执行—如何完成任务的学问
博西迪 著
执行文化
拉里* ：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经
失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是
不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应
当是一名领导者最重要的工作。
事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后我被任命为联信公司的
CEO 。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为
每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公
司之后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在着很大的差距，这让我大
吃一惊。公司里有很多聪明而勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他
们并不看重实际的执行工作。
表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流
程：人员流程、战略流程，以及预算或运营流程。但和通用电气不同的是，联信公
司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程
进行深入地管理，你就将得到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自己：我们
的产品定位是否准确？我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果呢？
我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？如果答案为否的话，我们应该怎样解
决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果？
在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有的流程都只是一些空洞的形式，
几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多工夫，但这些形式却大都没有
产生什么实际的效果。比如说，制定企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英
寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上
成了一种数字练习，人们很少关注有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、
提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上
都是由会计而非生产人员在管理。
在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一
层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。
它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门
甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我，“我们有一个化学工厂文化、
一个汽车企业文化以及一个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的
回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。”
更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是
采取各自为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流
程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任CEO 显然没有做
到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。
上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的
日常运营当中。结果，到我退休的时候—1999年与霍尼韦尔合并之后—联信公司的
营业毛利增加了两倍，几乎达到15% ，产权收益率也从10% 上升到了28% ，股东实
际得到的回报几乎是以前的九倍。秘诀是什么？执行。
在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。
在不到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的变化—只不过这次是朝着
另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合
并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，
许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重
要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的
效果。
比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大
家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人—对于像7-11超
市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，
我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产
品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应
该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品—毕竟，我曾
经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况已经到了无可挽回的地步，所
以惟一的选择就是立即停止这个项目。
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对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦
尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产
涡轮式发电机，或者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
9 ·11之后，我们被迫重新修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天
时间就制定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想
尽办法，通过降低成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个
专门的团队来协调组织所有的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命
力。
拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一
份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些
拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。
虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运
转良好。他们就像是加里森·凯勒（Garrison Keillor）的小说《沃伯根湖》（Lake
Wobegon ）里的父母那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯
根湖高中的高才生到了明尼苏达大学或高尔盖特（Colgate ）或普林斯顿的时候，
他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至可能连一般水平也达不到。同样，当企业
领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司是如何运营的时候，他们就会发
现自己距离世界级水平还有很大一段距离。
在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。
他们通常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种
长期战略，它的效果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常
艰难的，而人们也不再有耐心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，
一家企业很可能不知不觉地就赢得或失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一
家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持
动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。但就是1997~1998 年短短两年
时间里，它就将自己创造的这个价值7 亿美元的市场的95% 拱手让人—因为对方开
发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司才开始发起
反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。
当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度—
而不再仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否
正在向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的
级别，转瞬之间，你就可能损失数十亿美元。
大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。
如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非
常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者
们带来了很大压力，并使得他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关
心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭
遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因。
作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可
以持续到十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在
适当的时候亲自介入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直
接反映到该企业的实际运营当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。
在主持CEO 和部门级别会议的时候，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导
者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智力化甚至是
哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一
项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总是会
在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就会马
上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了？”因为我知道，执
行是一个非常关键的问题。
对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执
行是属于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们
认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是
一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融入到一个公司的各个
方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行
者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习
和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和
技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没
有地基的时候就开始造房子。
面临的最大问题
对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执
行，而且没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想
学习如何制定战略？前辈们已经总结出了足够的学习资料，而且你可以花钱从咨询
公司买来任何自己所需要的战略性建议。领导层培养？这方面的文件也是不胜枚举。
革新？同样如此。帮助领导者们落实计划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家
们已经为如何落实计划提出了各种各样的观点：变革组织结构和激励系统，商业流
程设计，提拔人员方法，文化变革指导，等等。
我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告
诉我们自己遇到的最大问题就是责任问题—人们并没有从事自己希望从事的工作。
他们只是希望自己能进行一点变革，但到底需要改变什么？他们自己也不知道。
在这种情况之下，本书的出现就显得非常有必要了。执行并非仅仅是一种完成
或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优
势，公司就必须学会掌握这些技巧。它本身就是一门学问。无论是对大公司还是小
公司，它都是成功的关键所在。
对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，
如果无法确保自己的组织有足够的能力—包括适当的资源和人力—来执行计划的话，
你根本无法制定出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者
们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司
能够在遇到不期而遇的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更
加具有可实践性。
执行可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一
切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段—比文化、哲学都要好。以执行为导向的
公司的变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。
如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调
整—正像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地
参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。
无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任
何一位企业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立作为领导者威信
的一条必由之路。读完本书之后，你或许已经理解了应当如何去执行—这将成为你
的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那么它
就能够为你带来实际的收益。
* * *
本书共分三部分，第一部分包括第1 章和第2 章，我们将在这一部分解释执行
的学问，它的重要性，以及它如何能将你和你的竞争对手区分开来。第二部分包括
第3 章到第5 章，我们将说明执行的过程，执行的一些基本要素，同时我们还将对
一些最重要的问题展开讨论：领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者
最重要的工作—选拔和评估人才。
第三部分包括第6 章到第9 章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人
员、战略和运营三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流
程变得更有效，以及每个流程的实践是如何与其他两个流程联系并整合到一起的。
第6 章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行
得好的话，企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有
可执行性的战略，并能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。
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第7 章和第8 章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划是如何将你
从50 000英尺的高空带回到现实世界的：这个流程是通过一个要素一个要素的方式
开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。
它还将与前面讨论的人员流程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能
够与市场现实、经济形势和竞争环境相吻合的话，人员流程的实施也就相应有了保
障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分派到适当的工作岗位上”这一目标。
目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽象，要么只是运营计划，而
非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不搭配：比如说，一位领导可能是
一位营销和财务高手，但他却并不适合战略家的角色。
在第9 章，我们将阐述这样一个道理：如果不能够被转化为具体行动的话，再
好的战略也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终
发展为战略的运营计划。战略和运营计划都将与人员流程结合起来，因为只有这样
才能真正检测出一个组织是否真正拥有执行一项计划所需要的能力。
不为人知的鸿沟
已经很晚了，一位CEO 还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位
来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问
题到底出在哪里。
“太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小
组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯
锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战
略，而且市场前景也不错。
我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，
并向每个人放权—给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，
我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充
满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？
一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的九个月
里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我
失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白
地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。
这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是在当今
公司所面临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类
似的故事，媒体上此类的报道也几乎每天都有，Aetna, AT 英国航空公司，Campbell
Soup, 康柏，吉列，惠普，柯达，朗讯科技，摩托罗拉，施乐公司等等，这些都是
一些很有希望的公司，但最终都没有取得预期的成功。
它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO 和聪明过人的员工，这些公司都
有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及
其他许多公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上
疯狂抛售股票，从而致使该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过
不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO 们—情况就是如此。
我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望—因为
他们似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失
去工作。仅2000年一年，财富500 强的前200 名公司中就有40家的CEO 被迫离开—
不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20% 出现这种
情况的时候，那一定是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会
到2002年。
一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO 们，员工、合作伙伴、股东，甚至客
户们也都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是CEO 们的问题—当然，他
或她将是最直接的责任承担者。
那么问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如
何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得
越来越不能容忍—虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并
不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利—比
如说通用电气、沃尔玛、爱默生、西南航空公司和高露洁等。
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO 的战略错误。
但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有
得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够
的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的
估计。
康柏公司的前任CEO 埃克哈德·法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他
差一点就把这个战略变为现实。他比任何竞争对手都先看到了所谓的Wintel体系
（Windows 操作系统和英特尔技术的结合）的市场潜力，并深信它将能够为从掌上
电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。
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和IBM 一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。
为了大举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司（Tandem）和数
字设备公司（DEC ）。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏
伟战略：在六年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大
（仅次于IBM ）计算机公司。在这种战略思想的指导下，到1998年的时候，康柏公
司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。
但这个战略今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼
并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩
拉斯都没有采取及时的执行措施，就这样，在PC日趋成为一种家用商品的时候，康
柏公司错失了大好的市场机会。
迈克尔·戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据定单进行生产的方式不只
使他绕过了零售商，而且还成为了他的商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，
而且市场范围也更为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢？
原因就在于后者所秉承的执行战略，而这种战略也是戴尔公司在2001年一跃成为世
界最大的PC制造商的一个主要原因。到2001年11月，戴尔已经定下了新的市场目标
：将自己的市场份额从20% 增加到40% 。
任何一家进行直接销售的公司都会享有一定的优势：它们通常能对定价进行更
有效的控制，可以避开零售商，并能够拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但
戴尔的成功秘诀并不在于它的直销策略。因为事实证明，许多公司，比如说网威公
司，采取的也是一种直销策略，但它并不比戴尔的其他竞争对手干得更为出色。戴
尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切
关注，这些都给了它无可匹敌的优势。
根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定未来的产量。
如果它将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供
商自己需要多少元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企
业就会面临产品积压的现象。如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬
局面。
相比之下，根据定单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户定
单到达工厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据
定单进行生产的策略，所以他们都是在接到定单之后才把零件送到戴尔公司，然后
戴尔公司马上就可以进行组装，几个小时之后就可以将产品打包运走了。该系统使
得从定单到配送的整个周期时间大大缩短—戴尔公司通常可以在一个星期或者更短
的时间里把货送到客户手上，而且它还使两端（进货端和发货端）的库存量达到最
小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得到更为频繁的技术更新服务。
根据定单进行生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，
而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转
速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，
以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低
运营资本量，它还能改进企业的现金流—对于一家企业来说，现金流无异于生命线，
并最终提高企业的边际效益和收入及市场份额。
对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最
大一部分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生产的公司，比
如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件
（比如说微处理器）的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格
马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会
降低到零。
戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20
次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金
流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达
7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%—对于一家拥
有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度
还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势—因为元件
成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。
这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原
因所在。戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，
从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公
司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。
这是它的竞争对手根本无法做到的。
这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，
能够将每一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年
的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“我所见到过的最棒的生产运营系统。”
在本书即将付梓之际，康柏公司和惠普公司的合并仍在进行之中。但在我们看
来，无论合并与否，如果不能建立一种根据定单进行生产的运营模式的话，这两家
公司还是无法取得与戴尔公司相当的竞争优势。
我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有
无数的企业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果
之间的差距也就非常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取
得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。
当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革
命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。
我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无
济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学
习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只
能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织
中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。
这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号。
他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段。”比如说，通用电气的CEO 杰夫·
伊梅尔特要求自己的员工思考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司
区别开来，并取得更好的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。
这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础—人们展望未来或设
定具体工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变
革只能来自实际的执行工作。
除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能
够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公
司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”（Missing
Link）。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如
果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。
执行渐趋成熟
实际上，许多企业的领导人已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏
公司解雇了法伊弗之后，公司的创始人和主席本·罗森也不得不承认公司的战略并
没有问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营
变得更有效率。”当朗讯公司董事会于2000年10月解雇了CEO 理查德·麦克吉恩的
时候，他的继任者亨利·斯查特解释道：“我们的问题在于学会如何执行。”
负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行
的家伙。”在2000年IBM 公司的年度报告中，路易斯·V ·郭士纳这样评价他的继
任者萨缪尔·帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”
2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之
一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的
实际表现之间存在哪些差距。而且该协会注意到，几乎很少有董事会会提出这些问
题。
虽然有关执行的讨论由来以久，但几乎很少有人真正了解执行的真正含义。在
我们针对这一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多
数学员都以为自己非常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干的不错。“执
行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，
而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”接着
我们问，“如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人
是MBA 的学生还是在职的企业高级执行人员，他们很快就明白了一个道理：自己根
本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。
无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种
（模糊的）概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工
作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。
即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，
本·罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地理解了执行的
含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。
为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：
◆ 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。
◆ 执行是企业领导者的主要工作。
◆ 执行应当是一个组织文化中的核心元素。
执行是一门学问
人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是
执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的
决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意
义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关
注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈
地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组
织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其
所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不
断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的
方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这
也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，
尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来
看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当
中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
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执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业
和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法
将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可
以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO 和他的高级管理团队每年只花
不到半天的时间来对企业计划—人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，
这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会
提出任何问题。
他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制
定计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。
而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实
现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实—整个团队应该进行公
开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真
正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整
个计划都在得到正确地执行。
开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那
样，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如
何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪
些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，
组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来
取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程
的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个
人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。
由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分
隔。战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而
对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运
营必须与它的战略目标和人力条件相结合。
最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。
这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、
人力资源经理，或财务人员。
执行是企业领导者的工作
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具
体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，
用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。
自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又
可以让你享有所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢？相反，谁会在一个鸡尾酒会上
告诉自己的朋友，“我的目标是成为一名经理”呢？毕竟，在这个时代，经理似乎
已经成了一个贬义词。
我在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以
估量的危害。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到
该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味
地与投资者和立法者们闲谈—虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融
入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境
有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领
导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
领导必须亲自运营这三个流程—挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企
业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组
织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，而把所有
的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完
成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球
员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的
球员。
对一位企业的领导者来说，情况也是如此。只有一位领导者才能提出比较强硬
但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正
确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握
全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最
基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影
响。在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？人们
在进行讨论的时候，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的
争论，并最终找出正确的解决方案吗？如果是前者的话—在大多数公司里都是如此，
你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。如果希望成为后者的话，领
导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去，不断地将一种注重执行的
企业文化注入到企业运营的各个环节中。
具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程当中去，而且要投入巨大的热情
和精力。
拉里：在任命一位新的部门经理之前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论这
三个问题。首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的
前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。第二，她必须了解客户的重要性。
最后，我告诉她：“你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能
够切实地管理起它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。
如果不理解这一点的话，你根本没有机会取得成功。”
那些能够深入实践这三个流程的企业总是能够比那些只是以为自己在实践这三
个流程的企业要成功得多。如果你的公司没有深入实践它们，你很可能就无法充分
发挥出本公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终可能仍然得不到满意的
结果。
比如说，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心
资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部
门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总
是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是一种领导者应有的姿态。只
有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础
上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。
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在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20% 的时间观察员工。在重新建立
一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到40% 。当然，我并不是指
进行正式的面试或选拔，我的意思是要去了解员工。每次出去视察一家工厂的时候，
我总是会首先坐下来，花上半个小时向这家工厂的经理人员了解一下情况。我们对
工厂员工的能力进行一番讨论，看一看哪些人需要帮助，哪些人干得不错。然后我
会举行一个全体工作人员的大会，听听他们有什么意见和建议。会议过后，我会坐
下来，和人们谈谈我的感受，并把我们在刚才会议上讨论的结果以书面形式固定下
来。在进行员工业绩评估的问题上，我通常每年会进行两到三次评估，而且形式也
不仅仅局限于正式的面谈。
当我们把这些流程实施到联信公司的一个部门的时候，一个家伙—一个不错的
家伙—在会议上告诉我：“你知道吗，我们今年进行人员评估的时候还是在走形式。”
我对自己说：“这是我听到过的最没劲的评价，因为你实际上是在告诉别人你根本
不了解自己的工作。而且如果你真的是这么认为的话，我建议你应该干点其他什么
事情，因为在这种思想指导下，你根本无法取得任何成功。”我并没有直接当着大
家的面把这些话说出来，但我在心里暗暗想道，或许是我当初选错了人。
但结果证明，他并没有按照自己所说的那样“走走形式”，当然，我知道他绝
对不可能喜欢上人员流程的，但他的确进行了一些改进—对自己的员工有了更多的
了解，并促使整个部门的工作开始向着更为良性的方向发展。
实行微观管理
在听到自己必须亲自管理三个核心流程的时候，领导者们通常的反应是大皱眉
头，“你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我可不愿意这样。”他们最
典型的反应通常如此。或者他们会说，“这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把
权力交给那些负责具体执行工作的人。”
我们也完全同意领导者不应当对自己的企业实行微观管理，这种做法会降低员
工们的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往
也只能把事情搞得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常
不可能比具体的执行人员更了解实际情况。
但领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜
欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度。他并没有直接面对应
该为自己的业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去
解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。
建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，
相反，它应该是一种更为积极的参与—首先完成一名领导人员所应该完成的工作。
在后面的讨论中，你将发现那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，
有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，
将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地
完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自
参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，
这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。
执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，
员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，
将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。
这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提
高自己的能力。
杰克·韦尔奇、萨姆·沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是本组织内部
的强势人物，几乎每个人都认识他们，都知道他们所从事的工作，知道他们希望自
己的员工完成什么任务。这是因为他们非常强硬的个性吗？是的，但强硬的个性本
身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人有着非常强硬的个
性，但他实际上是一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。
像杰克、萨姆和赫伯这样的人都非常善于沟通吗？答案仍然是“不错，但是”。
沟通这个词可能并没有任何实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要
的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质—包括他或她的听和说的能力。
或许这种人都是因为奉行了“脚踏实地管理”的原则才成为优秀的企业领导。
我们都读过这样的故事，其中讲述了萨姆和赫伯是如何亲自深入到员工们工作的第
一线，冒着酷暑与他们亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用而
且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什
么。
这种类型的领导之所以比较有影响力，其原因就在于他们本身就代表着自己的
企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营当中去。他们具有亲和力，
因为他们了解企业所面临的现实情况，并能够就企业当前所面临的问题展开讨论。
这种领导通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切
实的结果。他们激励员工的方式并非“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通
过以身作则来教育自己的员工们。
在担任通用电气CEO 的最后一年里，杰克·韦尔奇—一如其20年来的习惯—花
了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与
人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格—他
总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。
执行必须渗透到企业文化当中
现在你明白了吗，执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领
导说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领
导不过是一时头脑发热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续
性效果。就好像领导者必须亲自参与到企业的运营当中一样，组织中的其他每个人
也都要深入地理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当
中去。
实际上，正如我们在第4 章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一
个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。
实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位
上。实践这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，
他们就会不断进行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这
些方法，这是一个不停的改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就
是文化上的变革。
那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上—从边际利润到员工选拔—找
出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到
整个组织都得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并
经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，
是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，
促使各级领导者的行为水平得到改进。
执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可
以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升
你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。
为什么人们没有意识到执行的重要性
执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，
并不是没有人意识到这个问题，但为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执
行文化呢？当一项决策没有得到切实执行，或者承诺没有兑现的时候，一定是什么
地方出了问题。管理者们在努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公
司当做榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方
法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教
授。这些领导者实际上根本不知道自己在寻找什么。
真正的问题在于，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢
自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理们。但你们可曾想到，难道
那些伟大的CEO 和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？是的，
实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。
很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半
是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以
会形成错误的观点，其根源可能与电视有关，因为那些经常看电视的人总是错误地
相信有这样一个神话：只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好
的结果。
世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能
算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，
因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。
诺贝尔奖得主之所以能够成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复
制、验证和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系和
联系。阿尔伯特·爱因斯坦花了十几年的时间才找出详细的证据来证明自己的相对
论理论。在这十多年的时间里，爱因斯坦实际上就是在进行着一种执行工作—他在
从数学计算中寻找证据。因为如果没有证据的话，他的这些理论根本站不住脚。爱
因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是没有其他人能够担当的智力挑战。
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在面对一个新问题的时候，领导者首先会不断地探索新的方案，而一旦这项探
索工作完成之后，接下来的工作就是需要具体的执行了。比如说，某部门的一名经
理人员计划在来年要把本部门的销售额增加8%—即使是在市场吸收力没有增加的情
况下。在他们的预算规划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但
如果是在一家具有执行文化的企业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以此来判
断这个计划是否现实。“好的，”他会问这位经理，“你打算通过什么途径来实现
这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？客户对象是哪些人？他们为什
么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否制定了什么阶段性目标？”
如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标的话，这就是一个
预警信号：一定是什么地方出了问题，你必须马上采取措施。
如果领导者对该组织的执行能力表示怀疑，他可以进一步提出更深层次的疑问，
“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮
助？你的激励回报系统是否有效？”换句话说，领导者不会马上认同这项计划，他
希望得到一个更为详细的解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到自己满意
的答案。在这种领导的带领下，在场的每个人都会积极参与到讨论当中去，大家都
会公开自己的观点，直到最终达成共识为止。这不仅是一个相互学习的过程，它还
是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。
假设我们现在遇到了一个如何提高生产力的问题，应当提出的问题包括：“根
据预算，我们将进行五个项目，你说我们将可以在每个项目上节省200 万美元。这
些项目是什么？从哪里省下这笔钱？实现这一目标需要多大成本？谁来负责？”
* * *
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正
地落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长
的过程，你必须考虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报。你必须跟进
每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们
在开展工作的时候能够做到协调同步。
要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的
了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此
之外，你还要强烈地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必
须能够与下属进行坦诚而客观的交流。
不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有
其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。在第2 章，我们将通过四个企业和它们领
导的故事来进一步说明执行的重要性。
没有执行，一切都是空谈！
作 者 简 介 拉里·博西迪（Larry Bossidy ）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。
霍尼韦尔是一家资产达250 亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西
迪曾经在1991~1999 年期间担任联信公司总裁兼CEO ，1999年12月该公司与霍尼韦
尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4 月，他因退休而离开公司，
2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO 兼总裁的职位。
博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担
任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并
取得了连续31个季度实现每股收益率超过13% 的辉煌业绩。
博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，
他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司
（也就是现在的通用电气资本公司）的首席运营官（1979~1981 年）、通用电气服
务和原料部门执行副总裁及总裁（1981~1984 年），以及通用电气公司副总裁和首
席执行官（1984~1991 年7 月）等职位。
拉姆·查兰（Ram Charan）是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富
》500 强在内的许多公司的CEO 和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用
电气、福特汽车、杜邦公司、EDS 、环球电影工作室和Verizon 。他的著作包括《
CEO 希望你知道的》（What the CEO Wants You to Know）、《有效的董事会》(Boards
That Work)、《所有行业都是增长型行业》(Every Business Is a Growth Business)
（合著）等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，
并获得哈佛商学院MBA 和DBA 学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。
赞誉：
“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企
业运营实践的商业故事。”
——杰克·韦尔奇
“如果你希望成为一名CEO ——或者如果你已经是一名CEO ，并希望保持这份
工作——我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际工作当中去。”
——迈克·戴尔
戴尔计算机公司总裁兼CEO
“本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行
是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三
个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。”
——L.R.雷蒙德
埃克森（Exxon ）石油公司总裁兼CEO
“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论
的核心内容。《执行：如何完成任务的学问》为那些希望将计划付诸实施的管理者
们提供了非常实际的建议，值得一读。”
——拉尔夫·拉尔森
强生公司总裁兼CEO
内容简介：
在大多数企业领导者眼中，执行往往被视为商业中的战术选择。企业的领导者
常常会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”
问题上，而不是专注于“细节”, 这正是这些企业失败的原因，其中包括上面提到
的康柏、施乐、朗讯等声名显赫的公司。
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执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行
为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本
身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能
通过实践来学会一种新的思考方式。
领导企业建立一种执行文化的前提条件就是领导者必须深入而充满激情地参与
到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性
的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面
地了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。
在中国企业家的眼中，杰克·韦尔奇无疑是当今最伟大的CEO ，你可能注意过
他的雄才大略、他的铁腕手段。可是很多人不知道：直到自己的职业生涯结束，韦
尔奇都没有停止过做一些很细节的事情——他总是在领导别人之前，自己首先热情
地参与进去。韦尔奇作为一位“我们这个时代最重要的执行者”，实际上是在通过
一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个
注重执行的企业文化。
祝贺你得到提升！
亲爱的简：祝贺你得到提升！我们都为你感到高兴。我们知道，能够在更高的
层次上施展领导才华一定让你兴奋不已。而我们也想拿出一些信息来与你分享，希
望能够对你迎接新的挑战有所帮助。
让我们先说说这个工作要求你具有哪些能力，以及它们跟你现在已经掌握的技
能有什么不同。我们相信你完全有勇气面对这样的自我评估。如果你在某个领域里
经验不足的话（你也知道，有些公司领导者在他们职业生涯的某些阶段的确存在这
个问题），那么请放心，这里有很多经验丰富的人愿意为你效力。总体来讲，你需
要建立一支团队，使其中具备各种不同类型的人才，以增加你成功的把握。
你对你领导的公司了解多少？最好的办法是真正去到那些正在进行实际工作的
人们中间，跟公司里各个阶层的人聊天，向他们提问题，倾听他们的回答。你将从
中了解到很多关于公司业务的真实情况，同时也可以建立起与员工的良好联系，而
这正是一个成功的领导者最重要的标志。
尽早了解你手下雇员的信念和做事风格。你现在的成就跟你个人的工作作风也
是密切相关的。简，你一直坚持开放式的思维，对不同于你的观点采取开明的态度，
而且你总是能够让谈话进行得开诚布公，引导人们讲出真实的情况。此外，你一直
把切实地完成工作放在首位，有效地把一些具有不同才能的最优秀的人才吸引到你
身边。
你在新的职位上是否能找到一些与你见解一致的人？公司的文化是否鼓励人们
按照各自的工作表现来争取承认和嘉奖？人们是否愿意面对现实，并能一起进行有
建设性的讨论？或者，公司里是不是充满了政客式的勾心斗角和互相拆台？如果情
况真是这样，那么你就得立刻开始设法改变这种公司文化，这样才能将整个公司真
正置于你的领导之下，而这同时也是你保持骄人业绩的关键所在。
上面所说的三项核心工作在你的个人领导中是至关重要的。它们是公司生存的
灵魂和动力，也是你借以改变公司文化的杠杆。实干的公司和其他公司的最大区别
就在于公司领导者是否以最大的决心和热情去完成这三项工作。你会发现自己的日
程被许多人瓜分，社区领导、政府官员、供应商，还有各式各样的大小会议都需要
占用你的时间。但是，无论你有多少事情要忙，这三项工作都应该排在你日程的最
首要位置。
我们知道，你完全理解人才是公司最重要的资源，但是在未来的实际工作里，
你会发现这个信念将受到现实的挑战。切记把人力资源管理放在公司事务的首位。
你的成就将取决于你拥有多少一流的人才，以及你是否能够让他们在一起进行良好
的合作。你至少应该对公司中最好的1/3 的人才有相当深刻的了解，知道他们目前
的工作表现和未来的发展潜力。你需要确保各种评估意见都是诚实而直接的，为你
的人提供他们发展所必须的意见和培训。此外，既然回报才是提高工作业绩的最终
动力，你就必须确保你所制定的奖励体系能够让表现出色的人得到满意的回报。
我们建议你将竞争对手作为参照，来评价自己员工的表现，看一看自己公司制
定的业绩标准是否够高，自己的员工是否具备长期保持优胜所必须的纪律性。
要想为自己和公司取得成功，确定发展战略也是非常关键的。战略究竟是根据
公司领导者的意愿制定的，还是有其自身独立的模式？这些发展战略中的信息是否
正确，能否准确地反映出你公司在同行业竞争中所处的位置？发展战略是否包含了
足够的细节，以便让你的员工明确地了解通过执行该战略，公司最终将取得哪些成
就和发展？在这些发展战略的关键问题上，你决不可以满足于含糊其辞的口号，而
必须制定出具体的项目计划。计划中是否明确指出了公司目前面临的问题？你的新
团队在过去是否有着克服种种困难的良好记录？正如你所知的，如果不能明确定义、
讨论和解决公司发展中最核心的问题，公司就只能停滞不前。此外，现有的资源是
根据项目的机会和成功几率进行了有机的配置，还是平均分配给了所有的项目，最
后导致每个项目都陷入资源不足的困境？具体的发展战略是否简单明确，易于理解？
记住，你需要让公司里的所有员工都全面正确地领会公司的发展战略。
你肯定能得到一份公司预算，但你是否知道关于这些预算的具体行动计划？我
们看到过许多耗费了大量心血制作出来的预算报告，虽然看上去很专业，但跟实际
的公司经营活动毫无关系。一个年度经营计划就是一个取得业绩的模板。它用公司
发展计划和人力资源管理作为纽带，将公司中的各个部门联系在一切，使它们同时
运营，彼此协调。它会在业绩和回报之间建立起明确的关系，从而确定团队的责任，
使领导者得以运用所有的纪律和想像力来应对一切未知的情况。
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简，我们认为有一点必须多次强调，那就是你应该身体力行地去完成那三项核
心工作。从每项工作的开始，直到后期的评估和后继工作，你都要一路确保那些应
该进行的工作已经落到实处。只有这样，你才能了解如何在现实的基础上，将公司
作为一个有机的整体来进行经营。只有这样，你才能真正获得领导公司的权威，同
时最终确保这三项工作彼此联系，共同发展。
还有什么其他事情需要提醒你注意的呢？虽然值得说的有很多，不过在这里我
们只特别提出三点。第一，确保你和你的员工真正理解客户，包括他们的需求、购
买行为及其变化。弄明白为什么他们更喜欢你的产品，而不是其他同类产品。要知
道，客户是公司成功的基础。第二，不断寻求改进自身的方法，积极引入六西格玛
标准或数字化等新元素。这些创新不仅能够提高公司的生产水平，而且可以使你的
员工为了相同的事业团结起来。第三，坚持锻炼你对现实的敏感，使自己保持实事
求是。你要看的是事物的本来面目，而不是你所希望的幻象。
有的时候，你很难知道自己究竟干得怎么样。我们很希望你能通过对公司的观
察和了解来评价自己的工作成效。除此之外，作为一个公司领导，你恐怕仍然需要
一位在你公司之外的朋友。所谓旁观者清，他可以帮助你在工作中保持正确的方向。
这个朋友应该具备相当的智慧，并且愿意帮助你不断自醒：你是否在成长，在学习，
在困难的选择面前做出了明智的决定。好好照顾你自己。这个新的工作可能会给你
很大压力，你需要给自己的生活找到很好的平衡。和谐的生活是自信的表现，它同
样也能感染你周围的人，使他们树立信心。
总之，简，记住你现在的领导地位是凭着你对工作的一贯执着赢得的。保持和
发扬这种对工作的执着和投入。有人会在工作中成长进步，但也有人在职位上自满
膨胀，只有那些对工作充满热情的人才能获得进步。他们从来不会为了端大老板的
架子，而将重要的工作细节和一起工作的同事放在一边；他们从不觉得自己高高在
上，无所不能。相反，他们总是乐于倾听和学习，保持着他们第一天进公司上班时
的好奇心和对新奇想法的开明态度。
你恐怕会觉得我们这两个老朋友太罗嗦了，但我们真的为你的进步感到高兴，
我们也知道你有能力在未来取得更多更大的成就。
诚挚的，
拉里和拉姆
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