领导者准则
史蒂芬·柯维 著
以原则为核心的方法(1)
在研讨会上，我常常请出席者讲述他们面临的最棘手的事情，或请他们问一些
最难解答的问题。这些人提到的冲突或困境是无法用传统方法解决的，下面是其中
的几个例子：·处在不断的危机和压力之中，如何才能保持个人生活和工作之间的
平衡？
·如何才能为别人的成功和才能由衷地感到快乐？
·怎样才能既保持控制，又给予员工有效地工作所必需的自由和自治？
·在员工对过去的项目抱着怀疑的态度时，怎样在各个层次和全体人员中贯彻
总质量管理和不断改进的计划？
当你面对个人生活和机构中真实的挑战时，你或许已经问过自己这些问题。阅
读本书，你将了解到实施有效领导的一些基本原则。
“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔，供人终身之食。”
有了这样的认识，你就能回答这些和其他难题，否则就只能碰运气或靠自己摸
索来生活和解决问题了。
我的著作《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）
出版以来的这些年中，我和许多尝试改善自己的生活质量、产品、服务和机构的优
秀人士共过事。不幸的是，虽然许多人诚心地希望改善他们的人际关系、希望得到
企盼的结果，我发现他们运用的方法却是欠考虑的。
这些欠考虑的方法常常与高效能人士的七个习惯相左。我的那位担任教职的哥
哥约翰·柯维将此称为“无效能人士的七个习惯”：
·被动反应：怀疑自己并怨天尤人。
·毫无目标地工作。
·专注于迫在眉睫的事。
·患得患失，非赢即输。
·先求被人理解。
·赢不了就妥协。
·惧怕变化，拖延改善。
高效能者在走向成熟的过程中，往往会先于众人取得胜利。而低效能者在“反
成熟”的过程中倒退时，也必定先于众人尝到失败的滋味。也就是说，他们从靠其
他人满足其基本需求和其他欲望的“依赖状态”，走到采取抗争或逃避行为的“反
依赖状态”或以消极的方式相互合作的“共同依赖状态”。
怎样才能打破这些习惯并以新的习惯取而代之呢？你我如何才能摆脱过去的羁
绊，在个人生活和在我们的机构中，重新塑造自己并完成有意义的改造呢？
这就是本书的宗旨所在。我在第一部分将讨论如何将有效的原则运用于个人和
人际关系，第二部分则讨论这些原则在管理和组织上的运用。
对问题的某些观察
让我先谈一谈在个人及职业生涯中，我们都会面临的一些问题，之后我将介绍
以原则为核心的解决方案。
·有些人假借高尚的目的为高压手段辩护。他们说“在商言商”，为了利润必
须牺牲“道德”和“原则”。他们认为个人家居生活质量与工作的产品、服务质量
无关。他们还认为由于公司内部的政治和社会环境以及外界分散的市场，滥用人际
关系也会无往而不利。
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·有位职业橄榄球队的主教练告诉我，有些球员不愿在赛季之外接受训练。他
说：“球员们来到训练营地，一个个像病了似的，他们以为可以骗得过我和自然法
则，认为只要队伍一上阵，就会有上乘的表现。”
·我在研讨会上发问: “绝大多数员工的能力、创造力、天赋、进取精神和机
智远远超过现在工作之所需，有多少人同意这个观点？”近99％的人同意这个说法。
换言之，我们都承认，我们拥有的最大资源被浪费掉了，差劲的人力资源管理影响
到了我们的基础。
·我们心目中的英雄通常就是会赚钱的人，当这样的英雄如演员、艺人、运动
员或其他专业人士暗示我们可以随心所欲、予取予求时，我们就会言听计从；当社
会规范肯定他们的所作所为时，我们就更深信不疑。
·有些父母不愿为子女付出心血，有时为了表面形象也装装样子，但背后却又
吼又叫又摔门。当他们看到自己的小孩吸毒、酗酒、乱搞性关系以填补生活的空虚
时，还不知道问题出在哪里。
·我问一位公司主管，是否可以要求所有员工用六个月的时间写一份企业宗旨
报告，他说我不了解公司，其实他可以要求员工用一个周末就办完这件事。有许多
人都试图在周末完成某些事情，比如在周末重建婚姻关系，与子女重建已疏离的关
系，或改变企业文化。但有些事情是无法在短时间内完成的。
·许多为人父母者在面对叛逆子女时容易意气用事，因为在情绪上他们也很在
意子女是否接纳他们，于是双方就形成一种共谋关系，即彼此利用对方的弱点证实
自己的观点，并为自己的无能为力辩护。
·在管理上，每件事都被数字测量。因此7 月份属于员工，12月份就属于管理
者。每年年底，数字都会被弄得好看一些。这些数字原本应该是准确和客观的，但
大家都知道它们建立在主观的假设之上。
·对于只会以“老生常谈”的逗笑故事刺激听众的讲演者，大多数人都会嗤之
以鼻。他们要听的是实质性的内容。对于身上的剧痛，他们需要的不只是阿斯匹林
或绷带，而希望能解决他们的长期问题和获得长远的效果。
·在一次培训课上，我和一群资深主管谈话，发现他们并不情愿来上课，是老
总强迫他们这里呆坐四天，聆听一堆抽象的理论的。这些人正是家长式依赖文化的
一部分，将培训当成支出，而不是一种投资；他们的公司仍把人当成“物”来管理。
·在学校里，我们要求学生回答我们讲授的内容，并以教材测验学生。学生们
则琢磨这个体制，参加晚会和拖延功课，然后用填鸭式方式取得分数。他们认为生
活的其他事都可以同样地走捷径。
有些无效能的习惯植根于社会上急功近利的想法。在学校里，许多人临时抱佛
脚也能成功地通过考试。但这种方式在农场里行得通吗？你可以两星期不替母牛挤
奶而一下子疯挤行吗？荒废了春耕夏耘，只在秋天拼命工作，就能有收获吗？在农
业上，我们对这些做法都会不以为然；但在学业方面，我们却常常临阵磨枪，只想
得到理想工作所需的分数和学位，不在乎是否得到完整的教育。
以原则为核心的方法(2)
解决方案: 自然法则这些问题都是一般方法无法解决的。快速、容易、自由、
有趣的方法在农场上是行不通的，因为在那儿我们受制于自然法则。无论我们是否
了解或服从，建立在原理基础之上的自然法则始终是运作着的。
农场上亘古不变的惟一法则是: 我必须整地、播种、育苗、除草、灌溉，作物
才会慢慢成长、成熟。在婚姻问题上或帮助少年度过困难的认同危机，同样没有以
积极的态度和成功的公式即可把一切事情弄妥的快捷办法。收获法则主宰一切，自
然法则和原理总是在起作用。所以，请将这些法则纳入你的人际关系、管理方式以
及整个公司组织之中。
如果我的性格有问题，能力亦受到质疑，但仍试图以精心设计的手段，让他人
依照我的意思去做，也许一时得逞，但从长远来看，我是无法成功的。即使有口才
和善意，若无信任，成功的基础就不会稳固；但如果学会管理和领导的方法，就等
于打好了基础，因为那样就可以将人们的才华和能力发挥出来。
我们一向认为变化和改良是由外及内而非由内至外的过程。即使承认内部改革
的必要性，我们也只想到学习新技能，而忽略了更加遵循基本原则。但是重大的突
破，通常意味着内部与传统思维方式的决裂，我将此称为“模式转换”。
以原则为核心的领导方法引进了一种新的典范，也就是将我们的生活以及对公
司和员工的领导方针，集中在某些真正的原则上。我将在本书中讨论这些原则以及
为什么必须以这些原则为中心和如何达成效果。（这些章节曾以文章的形式首先刊
载于由原则型领导学研究所出版的《优秀管理者》杂志。八年多来，约有500 人在
这家杂志上撰文阐述以原则为核心的领导思维，他们代表了美国最优秀的管理思想。）
效率立基于某些不变的原则之上。人性中的自然法则，如同物理学的重力法则
一样是真实不变的。这些原则已是文明社会不可或缺的组成部分，是家庭和风俗绵
延不绝的根源。
原则并不是我们或社会发明的，它们是植根于人类关系和人类组织的宇宙法则，
是人性、意识和良知的一部分。人类如能信守公平、公正、正直、诚实、信任等基
本原则，就能拥有生存与安定，否则就会走上分裂与毁灭。
经验告诉我，人们会直觉地信任那些以正确的原则立身的人。我们长期与人相
处时都会有这种体验。信任是长期的值得信任的结果，与信任相比，技巧是不重要
的。信任度高时，沟通毫不费力，我们可能出错，但别人仍能掌握我们的意思；信
任度低时，沟通就会相当困难，而且耗时伤神，毫无成果。
个性很容易培养，我们只需学习一些新的技巧，调整言谈方式，采用人际关系
技术，运用想象肯定法，或加强我们的自尊即可。但要改变习惯，培养美德，学习
基本修养，信守诺言，具有勇气，真正设身处地去了解他人的感受和信念，就困难
多了，但这却是成熟与否的真正考验。
看重自己，又能认同更高层次的目标和原则，这是人性的矛盾精髓所在，也是
有效领导的基础。
依靠罗盘领导
正确的原则如同罗盘，总是指出一个方向。如果知道如何解读原则，我们就不
会迷路、困惑或被互相冲突的声音和价值观念所误导。
原则是不证自明、显而易见的自然法则，它们不会改变。当我们摸索四周环境
时，它们为我们的生活提供了“正北”的方向。
原则无时无地皆可运用。它们以价值、思想、规范和教义的形态出现，提升人
的水准，让人更加高贵，发挥人的潜能，充实人的力量并激发人的希望。历史给我
们的教训是:
只要以正确的原则和谐运作，人类和文明就会繁荣昌盛。对正确原则的违反是
社会没落的根源。要是社会采取正确的原则，不知可以避免多少经济危机、文化冲
突、政治革命和内战？
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以原则为核心的领导方法是基于我们无法违反自然法则的认识。不管我们相信
与否，这已为数个世纪的人类历史所证明。如果能遵循已经证实的这些原则，个人
将更有成效，组织也将更有力量。它们不是解决个人与人际问题的灵丹妙药，而是
一些基本的原则，坚持运用后即可成为习惯，促使个人、关系或组织的彻底改变。
原则和价值不同，它是客观的、外来的，依据自然法则运作，无视周围环境。
价值是主观和内在的，好像地图一样。地图不是实际疆域，只是用来描绘或代表疆
域的主观意图。价值或地图与正确原则（实际疆域或实际物件）愈接近，它们也就
愈准确和愈有用，但当疆域改变或市场经常变动时，任何地图都会立即失效。
以价值为基础的地图可提供某些有用的信息，以原则为核心的罗盘能提供无价
的视野与方向。准确的地图是良好的管理工具，但永远向北的罗盘却是领导与授权
的工具。当罗盘指向北方时，表示与自然法则相符合；但我们若局限于地图上的指
引，将浪费许多资源、漫无目的或错失机会。
价值观念反映了文化背景的信念。从小我们就培养出一种价值体系，是文化影
响、个人探索和家庭教育的结合，这些成了我们观察这个世界的“眼镜”。我们评
估、制定顺序、判断和行事，都是从个人眼镜中所看到的一切作为基础的。
常见的一种被动生活形态，是活在以价值为基础的生活中，在那里，我们的行
为主要遵循着别人对某些特定角色的期望，例如配偶、父母、子女、公司主管、社
区领袖等。因为每一角色都有自己的价值体系，被动的人就会经常发现，根据自己
在特定时间所扮演的角色和所在的环境，必须迎合相冲突的期望值，以不同的价值
观过生活。
将个人价值观与正确原则相结合，就能从旧式的观点和典范中解放出来。真正
领导人物的特质之一，就是谦恭。他们能够拿下眼镜，客观地检视镜片，并对照正
确的原则分析自己的价值观、观点、信念与行为。在有差异（偏见、无知或错误）
存在时，他们就会以更大的智慧进行调整。正是这些不变的原则，为他们的生活带
来永恒与力量。
四大层次
以正确原则作为生活中心，是在我们生活中开发这个丰富的内在力量的关键。
有了这个力量，我们就能实现许多梦想。这是一个让你安心、引导你、赋予你能量
的中心。就像车轮的轴心，能将各方力量结合在一起。原则不但是个人和组织宗旨
的核心，也是文化的根基，并且整合了片断的价值、结构和体系。
无论占据我们生活中心的是一些什么原则，那都是我们生命支持系统的主要源
泉。这个系统可大致区分为四大基本层次: 安全感、指引、智慧和力量。以原则为
核心的领导和生活，培育出这四种内在力量的根源。
将注意力集中在另外的生活中心上，如工作、娱乐、朋友、敌人、教堂、配偶、
家庭、自我、金钱、财物等等，就会削弱我们的力量，使我们走偏方向。譬如，如
果我们过于重视社会典范，就会受到环境和他人意见的掣肘、控制。若是缺少安全
感和自尊，情感上就容易依赖他人；缺少智慧，我们容易重蹈覆辙；缺少指引，我
们容易盲从，而不能有始有终；缺少力量，我们容易人云亦云，对外在条件和内在
情绪都会做出反应。
但如果我们以正确的原则作为生活的重心，我们就会更加平衡、一致、有序、
坚实和根基稳固。对于所有活动、关系和决定，我们都会有所依恃；生活中每件事，
包括时间、才能、金钱、财物、人际关系、家庭和身体，都能善加管理。
以原则为重心，为我们提供了足够的安全感，使我们不因变化、比较或批评而
感到威胁；原则还指引我们确定任务、角色和目标；使我们拥有从错误中学习、谋
求不断改进的智慧；此外，原则赋予我们即使处于压力和疲惫的状态下也能沟通合
作的力量。
·安全感。安全感代表了我们的价值感、身份、感情寄托、自尊和个人力量。
安全感有程度上的差异，一端是具有绝对自信的内在价值，另一端则是极度的不安
全感，个人的生活即在两者之间摆动挣扎。
·指引。指引是生活的方向，主要来自影响我们决策和行为的标准、原则或规
范。这个内在的监视器即是良知。处于良知天平最低点的人，容易具有强烈的物欲
和情绪上的依赖，往往表现出自私、纵欲或好交际的生活方式；而居于天平中间者，
他们的社会良知逐渐成形，开始有了注重人性机能、传统和人际关系的良知。天平
最高点是精神良知，指引来自于启发人心的泉源，即是以真正的原则为重心的罗盘
式指引。
·智慧。智慧代表生命中富于哲理的一面，是一种平衡感，一种对生命各部分
相互配合和原则应用的深刻了解。它包括判断、分辨和理解。它是一种统合性的整
体，一端是不准确的地图，使人们的思路建构在扭曲、不和谐的原则之上，另一端
则代表正确完整的生活罗盘，所有的零件和原则都配合得恰到好处。随着智慧的增
长，我们对理想（事情应当如何）了解得愈多，对事实（事情的现状）也会采取敏
锐、务实的态度。智慧还包括有能力分辨真正的喜悦和短暂的乐趣。
·力量。力量是行动的能力，是做一件事情的精力和勇气，是做出选择和决定
的动能。它也代表有能力克服根深蒂固的习性，并培养更好和更有效的习惯。在力
量的一端，我们看到被外在事物操纵，显得无力和缺乏安全感的人，他们依赖环境
或他人，只能反映他人的意见和方向，不了解真正的愉悦和幸福。在另一端，我们
看到有远见、有原则的人，他们的生活是个人决策而非外在环境影响的有效产物。
他们使事情发生，他们是主动出击类型的人；他们根据永恒的原则和普世标准对事
情做出反应。他们对自己的情感、情绪、态度以及思想、行动负责。
安全感、指引、智慧和力量这四大因素是相辅相成的。安全感和正确的指引带
来真正的智慧，而智慧又是释放和导引力量的触媒。当这四大因素共存共荣时，就
会创造一种伟大力量，塑造具备高尚人格、均衡个性、表里一致的个人。
组织中心
原则型领导方法包含“高效能人士的七个习惯”以及相关的原则、运用实务和
程序。由于这种领导方法注重根本的原则和程序，因此通常能产生真正的文化转变。
一旦原则成为中心，你就会认识到，要人如何待你，你必须首先这样待人。你
将竞争当成学习的泉源，因为竞争可以提高你的警觉，直指你的弱点。因为有原则
作指导，你的自我就不会受到外在环境的威胁，即使在巨变之际，你仍能保持前瞻
眼光和判断力，内在的力量使你不断增强。
与以原则为核心的观念相比较，替代的组织中心──利润、供应商、员工、老
板、客户、计划、政策、竞争、形象和技术——就显得漏洞百出。如同个人生活一
样，以原则为核心的组织拥有较多的安全感、指引、智慧和力量。
例如: 如果一家公司的安全感来自它的形象或现金流量、与竞争对手的比较或
客户的看法，公司领导人对于每日的新闻和事件就容易反应过度或反应迟钝。更有
甚者，他们倾向于将生意（和生活）看成是“零和游戏”，不时受到他人成功和知
名度的威胁，对竞争对手的失败又暗中窃喜。如果我们的安全感是建立在他人的弱
点之上，那些弱点将加倍地控制我们。
真正的力量来自公司上下都了解并运用原则及做法。做法就是“做什么”，也
就是适用特殊环境的特殊手段；原则是“为什么要做”，也就是做法和应用所依据
的因素。不了解一项任务的原则，当发生变动或需要不同的做法时，人们就不能适
应。训练员工时，我们通常只教给他们特定任务所需要的特定技能与做法，如果我
们没有同时传授原则，我们就会使员工依赖我们或他人给予进一步的指示。
原则型领导人物能在自然法则之下，兼备“种子和土壤”在农场上施展才华，
他们还将这些原则融入他们的生活重心，融入与他人的关系之中，融入协议和合同
之中，融入管理过程和公司宗旨之中。
挑战是引路人而不是法官，是模范而不是挑剔者。
引言
我一直主张自然的、逐步的、日常的、一步一个脚印和循序渐进的个人发展方
式。我的感觉是，从减肥到掌握技能的任何产品或计划，如果宣称具有“快速、免
费、立竿见影和简单易行”的特点，就很可能不是以正确的原则为基础的。但是几
乎所有的广告都使用这类词汇，为的是引诱我们购买。难怪我们之中许多人也热衷
于“立马见效”的各种个人发展方案。
在这一章里，我想说明真正的人格和技能演变实际上和自然法则有着不可改变
的关系。认识到这一点，我们就有力量和过去决裂、克服旧习惯和改变心中的模式，
使自己变得崇高并提高人际效率。
当然，我们不是在与世隔绝的孤岛上生活。我们出生在家庭并在社会中长大；
我们成为学校的学生和其他机构的成员。一旦有了职业，我们就会发现，我们所做
的工作要求我们经常地和有效地与他人互动联络。如果我们没有学会有效的人际关
系原则，我们的进步就会迟缓或陷于停顿。
所以在这一章里，我还要讨论建立和维护与他人的信赖关系所需要的态度、技
巧和策略。实际上，我们一旦变得相对独立，我们面对的挑战就是如何与他人建立
互相依存的关系。为了做到这一点，我们在努力主动和有效地工作时，一定要运用
“移情交流”和协作增效的方法。
走出困境
历史上最有意义的突破，都是与旧的思维方式、旧的范例和旧的模式决裂。原
则型领导方法就是一种突破性思维，目的是帮助人们走出现代生活中的典型困境：
·在不断的危机和压力之中，怎样才能在工作与家庭、个人抱负与职业追求之
间建立和保持明智的和不断更新的平衡？
·如何在繁杂之中追求简朴？
·快速的变化从未加防备的方面袭击我们，使开发得很好的路线图（策略和计
划）不再有用。在这样的乱局中如何保持方向感？
·如何用真正的同情和理解而不是非难和自我辩解来看待人性弱点？
·为了促进求知、成就和优异，如何用尊重和发现的眼光看人，从而取代偏见
（为了操纵别人而武断地评判他人或将人分类的倾向）？
·怎样才能放手让自己（或他人）去解决问题和抓住机会，同时又不用担心走
火？
·怎样才能做到既鼓励变化又避免得不偿失的结果？
·在一个互相尊重和注重多样性和多元化的团队中，怎样才能成为一个有作为
的成员？
·为了保持学习、进步和改进的势头，应该从什么地方开始以及如何不断充电？
在你读这一部分时，你将了解有效的自我领导原则，这些原则将帮助你依靠自
己解决这些和其他棘手的问题。
四条原则和四个层次
原则型领导可以在四个层次上由里及表地实施。（一）个人的层次（我与我自
己的关系）；（二）人际的层次（我与他人的关系及互动）；（三）管理的层次
（我与他人共事的责任）；（四）组织的层次（我把人组织起来的需要——招募、
培训和补偿他们，组成团队、解决问题以及创建合作结构、战略和体系）。
其中任何一个层次都是“必要和不够的”，即是说，我们必须在一些基本的大
原则下，在所有四个层次上齐头并进。我将在这一部分里集中讨论头两个原则：
·在个人层次上的值得信任。值得信任是建立在品格（你是一个怎样的人）和
能力（你能做什么）上的。如果你相信我的品格但不相信我的能力，你还是对我不
信任的。许多诚实的好人逐渐地失去业务上的信任度，因为他们让自己在机构中
“被废弃”。没有品格和能力，我们就会被认为不值得信任，而且我们也表现不出
选择和决定的智慧。如果没有专业上的不断提高，就谈不上值得信任和信任的问题。
·在人际层次上的信任。值得信任是信任的基础。信任是两人之间的情感银行
账户，可以使他们订立一种双赢的执行协定。如果两人以值得信任为基础互相信任，
他们就可以享受无阻的沟通、移情交流、协作和建设性的互相依存。如果一个人能
力不够，培训和提高是可以帮助的，但如果一个人有品格上的瑕疵，他就得增加内
在的安全感、改进技巧和重建信任关系。
信任或缺少信任，这是建立关系的成败之根，也是工商业、教育和政府的基本
成果之根。
原则型领导人的八项特质
根据我的研究、观察以及自己的奋斗，我认为原则型领导人物有八项明显的特
质。这些特质并非领导人物的专利，它们也可以成为我们大家进步的标志。下面我
将逐项简要地加以讨论。
一、不断学习
以原则为核心的人不断从经验中学习。他们读书、接受培训、听课，听取别人
的意见，他们眼观六路，耳听八方。他们好奇，总是提出问题。他们不断提高自己
的能力和做事情的本领。他们学习新的技能，培养新的兴趣。他们发现，懂得愈多
就愈加明白自己其实不懂，知识的圈子扩大，无知的外围也在扩大。这种学习与成
长的能量，大多是自发产生和自我加强的。
藉由学习制定目标并完成目标，你可以更快速地培养自己的能力。从给自己立
下一个小小的诺言开始，继而兑现这个诺言，你就会有一种掌握自己命运的感觉。
然后再进入挑战的第二个层次，给自己立下另一个诺言，使自己实现这个层次的自
我掌握。如此下去，你的个人价值感就会增加，自我控制的感觉也与时俱增，让自
己更具信心地去支配下一个阶段。
整个过程必须全神贯注，因为如果打破自己立下的诺言，不仅自尊受损，再立
诺言和兑现诺言的能力也跟着降低。
二、服务至上
以原则为核心的人，将生活看作是一种使命，而不是事业。滋养之源使他们做
好了服务的准备。实际上每天早晨，他们都整装待发，穿戴上服务的甲胄，心中想
的只有别人。
让你每天穿上服务的甲胄整装待发；在每天的工作开始之前，让你在肩膀上套
上皮带；允许别人调整你的甲胄或皮套；让你和他人（你的同事或配偶）一起驾辕，
学会与他们合作共事。
我特别强调服务或承负的原则，因为我相信，不承担责任就不可能成为有原则
的人。我们如果把原则当成学识或道德练习，却没有一种责任、服务和贡献的感觉，
一切终将劳而无功。
三、辐射积极的能量
以原则为核心的人总是带着欢欣、愉悦和快乐的表情，他们态度乐观、积极、
向上，充满热心、希望与信念。
这样的人就像是一个正能量磁场或一种气流，可以补充或改造四周较弱的负能
量磁场。正能量还能吸引并增强小的正能量磁场，在遇到较强的负能量时，往往能
起中和的作用，使之消极的影响力消退。以原则为核心的人有时只是远离有害的氛
围，智慧使他们能够预感负能量的强度，掌握处事时的幽默感和时机。
了解你自身的能量，知道你是如何散发并引导这股能量的。当你陷身困惑、争
执或消极能量之中时，你应当尽力做个和事佬，尝试解脱或改变破坏性的能量。当
积极的能量与下一个特质结合时，你会发现它具有一种自我完成的预见性。
四、信任别人
以原则为核心的人对消极的行为、批评或人性弱点，不会过度反应。发现了别
人的弱点，他们不会趾高气扬。他们并不天真，因此了解人性弱点，但更知道行为
和潜力是两回事。他们相信人都有未发掘的潜能，他们感激上天赋予的一切，同时
以怜悯之心宽恕和遗忘他人的不敬。他们不会怀恨在心，也不会对他人乱贴标签、
心存刻板印象、将人分成三六九等或对人乱下断语。恰恰相反，他们能在橡树种子
里见到橡树，了解帮助种子成为高大橡树的过程。
对于大家安在我儿子头上的一些说法，我和我太太曾经感到不安，虽然这些说
法很符合他的行为。后来我们了解到他的潜能，就采取了另外一种对待他的方式。
当我们相信这种内在潜力之后，那些有关他的说法也就会自然消失了。我们也没有
试图在一夜之间改变他，只是等待他的天赋与才能在适当时机出现。结果他真的改
变了，亲属们对此都十分惊讶，但我和太太因为了解他的本质，一点也不觉得突然。
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没错，信什么就能见到什么，因此我们要相信尚未开发的潜能，创造一种适合
成长和生长机会的环境。以自我为重心的人认为关键在于自己，在于自己的技巧，
在于将( 自己的东西) 套在他人身上，但这只能产生短暂的效果。如果你认为关键
在他人而不在自己，你就会放松、接受、肯定，并让它自然发生。这是一种自我完
成的预见能力。
五、和谐地生活
以原则为核心的人阅读最优秀的文学作品和杂志，了解最新情势。他们活跃于
社交界，有许多朋友和几个知己；他们在学识上也是活跃的，兴趣广泛，兼顾读、
看、观察和学习，在年龄和健康范围内，他们在体育运动上也不退缩。他们乐趣十
足，享受人生，有健康的幽默感，善于调侃自己，而不伤害他人。他们健康地看待
自己，诚实地对待自己。
他们能感知自己的价值，勇气和正直即是证明，他们无须自夸或借用他人的名
气，也无须靠炫耀财物、资历、头衔或过去的成就来增加自己的分量。他们开诚布
公地与人沟通，简单、直接、不做作。他们还知道何谓适度，宁可轻描淡写，也不
愿虚张声势。
他们不走极端，不要求事事“非赢即输”。他们也不将万事万物一分为二，分
为好或坏、是或不是，而是以连续、先后有序和逐层分析的方式来思考问题，有能
力分辨、觉察情况之异同。这并不是说他们随波逐流，他们承认纯真的存在，有勇
气弃恶扬善。
他们的行动与态度依状况而定——均衡、合宜、适中、明智。比如说他们不会
是工作狂、宗教狂热分子、政治极端分子、暴饮暴食者、追求享乐者或绝食的烈士。
他们不会受制于自己的计划或时间表，不会因愚蠢的错误或社会的过失而怪罪自己，
不会为昨天感伤，为明天做白日梦；他们理性地活在现在，仔细地盘算未来，并随
环境的变动而调整自己。他们的诚挚表现在幽默感以及愿意认错和原谅错误、高兴
地做力所能及的事。
他们毋须通过恐吓式的愤怒或自怜自哀去操纵他人，他们为他人的成功感到由
衷的高兴，绝不会感到若有所失。他们平和地看待褒贬，而不致飘飘然或过度反应。
他们认为成功只是失败的另一面，对于他们，惟一的失败是事后没有学到经验。
六、视人生如历险
以原则为核心的人喜欢品味人生。由于安全感来自内在而非外在，他们毋须为
生活中每件事和每个人分门别类，才能感到确定踏实。他们重新看待旧面孔和旧景
象，仿佛初次见到。他们如同走向未知领域的勇敢探险家，虽然不知道前面会发生
什么事，但相信那将是充满刺激的历程，对成长有所助益，而且终将发现新疆域并
将有所贡献。他们的安全感来自主动、机智、创造力、意志力、勇敢、体力和天生
的智慧，而不是从安乐窝得到的安全和保护。
他们每次见到朋友，都会有新的发现。他们对人兴趣十足，喜欢提问题并一起
讨论；倾听时总是全神贯注，注意向对方学习，不以过去的成败论英雄；他们不相
信有人会比真人大，他们不畏惧权贵显要，也不想成为任何人的门徒。他们是那种
不轻易大惊小怪、有能力见招拆招的人，灵活性是他们的原则。他们的生活是多姿
多彩的。
七、相信协作增效
协作增效指的是整体的力量大于各部分力量的总合。以原则为核心的人是同心
协力精神的信徒，他们是变动的触媒，积极地改善自己所在的各种环境。他们工作
得勤奋而又轻快，他们的效率特别高，生产方式又很新颖和富于创造性。
他们在团队合作中增强自己的力量并以他人之长补己之短。由于相信别人的优
点与能力，他们对得到效果而授权他人的做法视为自然和便当。由于不会因别人在
某些方面比自己强而感到威胁，他们感到毋须对手下严密监督。
在看似敌对的状态下，以原则为核心的人与他人谈判沟通之际，知道谨守人与
问题的分际。他们重视他人的兴趣与关切，而不在立场上争辩。对方会慢慢发现他
的诚意，因而参与到解决问题的过程中来。双方共同找出的可行方案通常会比最初
提案要好得多，不是双方各让一小步的妥协方案可以比拟的。
八、进行自我更新的练习
最后，他们经常进行有关人性四大层次的练习: 生理、心智、情感和精神。
他们经常参与一些增氧体能运动，即运用大腿肌和运动心肺的心血管运动。这
种运动可以培养耐力，即改善身体和大脑使用氧气的容量，还可带来许多其他身心
上的益处。其他有益的运动包括着重灵活性的伸展运动和增强力量的筋骨运动。
他们通过阅读、创造性的解题、写作和想象来训练心智。在心绪上，他们努力
培养自己的耐性，将心比心地倾听别人，表现无条件的关爱，为自己的生活、决定
和反应负起责任。在精神上，他们侧重于祈祷、读经、冥思和斋戒。
我相信，一个人如果每天花一小时在这些基本活动上，他一定能改善其他时间
的质量、效率和满意度，包括睡眠的深度。
四个层次的练习有如磨刀不误砍柴工——一天里没有其他时间能像这一小时这
样收获良多。如果每天坚持，你会很快感到这种效果。
这些活动有些可以在日常作息中进行，有些则必须特意安排。要做这些是得花
点时间，但长远而言仍将节省许多时间。我们切不可只顾砍柴而不磨刀，只顾开车
而忘了加油。
我发现，如果我在清晨进行这一小时的活动，就像赢得了一次个人的胜利，进
而确保了这一整天公众事业的胜利。但是如果不情愿或三心两意地进行这些活动，
就不仅丧失了个人的胜利，整日还会因公众的压力而惶惑不安。
这些自我更新的原则，将逐步造就出具有强烈的纪律意识和服务热诚的坚强、
健康的人格。
重温七大习惯(1)
人类特有的七项天赋伴随“高效能人士的七个习惯”的，还有人类的特殊能力
或天赋。
七个习惯中的一、二、三项是基本的人类天赋。如果一个人的这些天赋得到了
发挥，次要的天赋就会随第四、五、六项习惯传给他。与第七项习惯相关的天赋即
是更新成长和发展的程序。
人类的基本天赋是：一、自我意识或自知；二、想象和良知；三、意志或自制
力；次要的天赋是：四、富足心态；五、勇气和熟思；六、创造性。第七项天赋是
自我更新。所有这些天赋都是人类所特有的，动物没有这些天赋。人类的这些天赋
因人而有高低之分。
·与习惯一相关的天赋：积极主动的习惯来自自知或自觉的天赋——即选择反
应的能力（反应能力）。在连续统低端是这样一些低效能的人，他们以抱怨他人、
事件或环境来转移责任——因为有某人某事，他们不能为结果负责。如果我抱怨你，
我实际上等于我用自己的能量扩大了你的弱点，然后我可以制造证据证明你是问题
所在。
在连续统的高端是效能增长和自觉的天赋：“我知道我的倾向，我知道我心中
的脚本或计划，但我本人不是那些脚本。我可以重写脚本。”你知道你是你的生活
的创造动力，你不是条件的受害者。你可以选择对任何情势、任何人的反应。在发
生在你身上的事情和你所作的反应之间有一定程度的自由。你愈加利用这种自由，
这种自由就愈大。当你在你的影响圈子里工作和行使这种自由时，你就逐步不再是
一个“热反应器”（即不区分刺激物和反应），并开始成为一个冷静、负责的选择
者，不管你的遗传因素、成长背景、童年经历或环境如何。在你选择反应的自由中
存在着追求成长和幸福的力量。
如果你能使公司里的每一个人都心甘情愿地实行“质量从我做起，我要根据细
心选择的原则和价值观做出自己的决定”的信条，想象一下会有什么的结果。积极
进取的精神就培养这样的自由。它使你的情绪服从于你的价值观。你接受你的情绪
说：“我失望，我愤怒，我烦恼，我接受这些情绪；我不否认也不压制这些情绪。
现在我知道应当怎么做。我是一个负责任的人。”负责任——这就是一条原则。
总之，通过运用自觉的力量对条件做出反应，你就从一个受害者变成了一个有
自决能力的人。
·与习惯二相关的天赋：从一开始心中就有最终目标的习惯来自想象和良心的
天赋。如果你是项目策划人并且由你撰写项目计划，你应当决定将怎样使用由你掌
握的时间、人才和工具：“在我影响的小范围内，我将做出决定。”
在连续统的低端是一种对目标、目的和为改进所做的努力的徒劳感。不管怎么
说，如果你只是一个受害者和事件的承受者，你能做什么呢？你只能在生活中徘徊，
希望事情的结果会不错，因此你也能 口。
在连续统的另一端是一种希望和目的感：“我已经在心中创造了未来，我看到
了它，我能想象将来的情景。”动物不能这样做，它们也许本能地采集坚果过冬，
但它们不会创造采果机，也不会问这样的问题：“为什么我来采集坚果？我为什么
不让别人为我采集坚果呢？”只有人才会想这样的问题，也只有人才有能力想象一
个新的行动方式并有良心地照此行动。
为什么说良心呢？为了高效，你的良心必须监视你的所思、所见、所行。没有
良心，一个企图将创造性付诸实践的人，一定会做没良心的事，至少他也会用创造
才能换回“罐装商品”，即利用他的创造性、应用想象和想象肯定法来谋求物质利
益或社会奖励。这样他一定会变得颠三倒四，说的是一套，做的是另一套。
这使我想到奥斯卡奖。获奖者多数表现了创造性与良心的结合，如凯文·科斯
特纳导演的《与狼共舞》就对土著印地安人说了一段很美好的话。评奖者知道，电
影业有巨大影响，创造力一定要与富有良心的社会责任感相结合。
想一想如何运用人类特有的这两种能力：首先，假如你来到办公室或回到家里，
见到一片狼藉的景象，没有人收拾房子，大家都没有履行诺言，而你又疲惫不堪。
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想象你对这个现实的反应是成熟、明智和自我控制的，看看这个反应对另外一
个人会有什么效果。你没有指出人家的过失，你动手收拾起来，你乐呵呵的。你的
行为一定会触动别人的良心，让改正的事自然而然地发生。
你不过运用了两项人类能力：想象和良心。你没有依赖记忆，如果你依赖了记
忆或历史，你可能会失去冷静，对别人做出评判并使事情恶化。你过去对类似或同
一刺激物所作的反应形成了记忆，所以记忆把你和过去连在一起，而想象则把你带
向未来。你的潜力是无穷的，但发挥潜能，需要你无论条件怎样都能运用你的能力。
在《探索意义》一书中，奥地利精神病学家维克托·弗兰克尔谈到他在纳粹德
国死亡集中营如何运用他选择的能力，对可怕的环境做出反应。有一天他被当作人
体试验品，这时他发现自己“拥有选择的力量”。他探索意义，他相信如果你有一
个意义（目的或事业），有一个“为什么”，你就能在任何情况下生存。
弗兰克尔职业生涯的进展即源自这一深刻的见解。他本来是一个弗洛伊德学派
的心灵决定论者，后来他发现这是一个谎言，没有科学依据，是研究神经病和精神
病患者，而不是研究健康的、有创造力和效力的人的结论。他没有走向记忆，而是
走向想象和良心。
·与习惯三相关的天赋：把最重要的事情放在第一位的习惯来源于意志的天赋。
在连续统的低端是过着低效的漂浮不定生活的人，他们避免责任，拣容易的事做，
很少运用自己的主动性和意志力。在连续统的高端则是过着极其严格生活的人，他
们的生活专注于最重要的但不一定是最紧迫的事情上。这是一种有影响力的生活。
你从受害者变成创造资源，从徒劳感到希望和寄托，从松散到严格——这就是
第一、第二和第三种习惯的含义。习惯一来自自觉或自知，习惯二来自良心和想象
力，习惯三来自意志力。这些都是动物没有的人类天赋。在由低及高的连续统上，
你从被危机驱使和“不能”、“不会”状态，进入到专注于生活中重要的但不一定
是紧迫的事情上，并有意志力这样做。
重温七大习惯(2)
从基本天赋到次要天赋开发基本的人类天赋可以使你更有效地使用次要的天赋。
·与习惯四相关的天赋：双赢思维的习惯来源富足心态天赋。为什么？因此你
的安全感来自原则。用原则检验一切。你的配偶犯了错误，你不会非难。为什么？
因为你的安全感不是来自你的配偶是否辜负你的期望。如果你的儿子、丈夫、朋友
或上司犯了一个错误，你也不会非难。为什么？因为你的安全感不是来自他们。你
的安全感在你的内心深处。你是一个以原则为核心的人。
当人们越来越变得以原则为核心的时候，他们就会喜欢分享赞誉和能力。为什
么？因为这不是一个有限的蛋糕，而是一个不断增大的蛋糕。有关资源有限的基本
观念是错误的，人们的伟大能力远远没有被挖掘。富足心态为每一个人带来利润、
能力和赞誉。
在连续统上，你从内在的自我价值感和为了公共利益的仁慈愿望，使你从短缺
心态进入到富足心态。
·与习惯五相关的天赋：首先寻求理解然后寻求被理解的习惯来源于勇气加体
谅。首先寻求理解是否需要勇气和体谅呢？想一想你面临的问题吧。你这样想，
“你需要理解我，但你不理解。我理解你，但你不理解我。所以让我先讲我的故事，
然后你爱说什么都可以。”对方说，“好吧，我会努力去理解的。”其实，他一直
在“听”和准备他的回答。他假装在听，有选择地听。你放映家庭电影或讲述你的
自传中的某一章节，你说“让我告诉你我的经历”，人家一定不爱听，除非他能理
解。
假如你真的倾听别人，结果会怎样呢？整个关系就变了：“别人开始听我说话，
他好像在品味我的话。不管他是否同意，他只是在听，我感到他好像在看我看到的
世界。在这个过程中，我发现我在倾听我自己，我开始感到我拥有的一种价值。”
几乎所有有关人的问题，根源都是基本的交流问题——人们不会“移情倾听”。
他们从自己内心的自传出发去听别人说话。他们缺乏移情倾听的技巧和态度。他们
需要认同；他们缺少勇气。在他们的参照构架内，他们会这样说：“我怎样才能取
悦那个人呢？他有这种支配的高度需求。等一等，我是管事的经理，我不是来听的，
而是来说的。如果我想知道你的意见，我会说的。”倾听的能力需要克制、尊重和
移情，而让人理解你的能力需要勇气和体谅。在连续统上，你从“搏斗或逃避”这
种本能的底端走向双向交流的高端，双向交流建立在勇气和谅解的基础之上。
·与习惯六相关的天赋：协作增效的习惯来源于创造性天赋。怎样创造？你自
己吗？不，两个人通过沟通产生的办法，要比其中一个人的原始方案好出许多。多
数情况下，谈判是一种立场上的讨价还价，妥协是最好的结果。但你一旦进入协作
的交流，你会把立场放在一边。你理解并去努力满足基本的需求和利益。
哈佛大学教授罗杰·费希尔、威廉·尤里合著的《取得谈判成功》一书对谈判
提出了一套全新的方法。假设立场对立的两方，一方说“我要打开窗户”，另一方
说“我要关闭窗户”，他们偶尔也做一些妥协（一半时间半开）。与这种方法不同，
两位作者看到了协作的可能性。“为什么你要开窗户？”“我想要新鲜空气。”
“为什么你要关窗户？”“我不要气流。”“我们怎样做才能既有新鲜空气又没有
气流？”现在，这两个互相尊重、懂得各自需求的有创造性的人可能会说，“让我
们打开隔壁房间的窗户。让我们重新安排家具。让我们打开上半扇窗户。让我们打
开空调。”他们寻求替代办法，因为他们不是在固守立场。
一旦出现分歧，你就说，“让我们来一次双赢的协作吧。让我们互相倾听。你
有什么需要？”“是这样，我现在只想看电影，你想要什么？”也许你可以提议一
部电影，或别的什么可以使双方都满意的活动。总之你让大家思考。如果你有团队
精神，你就可以开始建立一种有力的联系，一个情感账户，人们会愿意让眼前的需
求服从于长远关系。
无论在家里或在公司里，对自己最重要的约束之一是不说别人的坏话。总是忠
于不在场的人，如果你想保持与在场的人的关系的话。如果你有问题，你应当直接
找当事人去解决问题。如果拒绝在别人面前讲某人的坏话，那个人知道什么？如果
有人在某人背后讲他人的坏话，你不要参与其中。
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譬如，在发生死亡、离婚、再婚等类事情之际，在安排上家庭中一般会有许多
紧张情绪。感到被轻视或欺骗的家庭成员常常说一些有关别的家庭成员的难听的话。
想一想，如果家庭成员遵循下面两条原则，可以避免多少痛苦和悲伤呢？这两条原
则是：（一）我们家的人和关系比东西重要（人在弥留之际从不会说要花更多的时
间在办公室，而只说各种关系）；（二）如果我们有困难和问题，应当直接去找有
关的人。我们要对自己的态度和行为负责，对于这种情况我们可以选择不同的反应。
只要有勇气和体谅精神，我们可以开诚布公地相互沟通和创造一个双赢的局面。
在连续统上，你从防卫式交流、妥协交易走向协作和创造性的方法与转变。
·与习惯七相关的天赋：“磨刀不误砍柴工”的习惯来自为了克服乱局的不断
改善和自我更新的天赋。如果你不进行不断的改进和更新，你就会进入一种封闭系
统。在连续统的低端是乱局（一切都陷于中断），高端是改进、创新和精益求精。
重温“七个习惯”，我希望你能运用与这些习惯相关的人类天赋，使其他许多
人从中受益。
三大决心(1)
每一个机构和个人都努力获得和保持对核心价值观、职业道德和原则的结合。
不管我们宣称有什么样的信仰，我们都会面临制约力量、对立面和挑战，而这些有
时会使我们做一些与我们的宗旨、意图和决心相反的事情。
我们可能认为，只要下定决心和立下新的目标，我们就可以改变那些根深蒂固
的习惯和固有方式。但我们发现习惯很顽固，虽然我们有良好的动机和社会承诺，
旧方式也年复一年地沿袭下去。
我们在制定新年决心的时候常常犯两个错误：第一，我们对自己是什么样的人
缺乏认识，因此我们的习惯就成了我们本人，这样，决心改变习惯就威胁到我们的
安全。我们没有认识到，我们并不是习惯，我们可以养成习惯，也可以改变习惯。
我们不必成为条件和条件反射的牺牲品。我们能写自己的字体、选择自己的道路和
掌握自己的命运。
第二，我们对自己要到哪里去不是很明白，所以我们的决心很容易动摇，然后
我们就很气馁进而放弃拉倒。用好习惯取代一个根深蒂固的坏习惯，仅仅靠“心理
分析”出来的诸如“从正面想”、“再加一把劲”之类的简易成功公式是不够的，
还需认识自我、原则以及成长和变化的过程，包括评估、承诺、反馈和贯彻到底。
如果我们不向他人报告我们的进步，没有关于我们表现的客观反馈，我们的决
心很快就会瓦解。问责孕育“反应能力”，承诺和参与产生变化。在培训管理人员
的时候，我们使用分步、自然、渐进、连续的方法来达成变化的目标。实际上我们
鼓励管理人员当众定下目标和做出承诺，定时宣讲和应用这些材料并互相报告取得
的进展。
如果你想克服过去对你形成的巨大拉力即习惯、风俗和文化的巨大张力，以实
现预期的变革，你需要计算和整合必要的资源。在太空项目中，我们看到必须有一
种巨大的推力才能摆脱强大的地球引力。摆脱旧习惯也是如此。
摆脱根深蒂固的习惯，如拖沓、喜欢批评别人、吃喝过度或贪睡，除了需要一
点点愿望和意志力，还要做另外一些事。仅有决心往往不够，我们还需强化关系—
—需要追究我们责任的人和计划。
记住：反应能力是指对环境和条件选择反应的一种能力。当我们具有这种反应
能力时，我们的承诺就会比我们的情绪和环境更强大，我们也能兑现诺言和下定的
决心。比如我们早上不留恋床垫，早早就起床，我们就取得了当天的第一个胜利，
这个“日常的个人胜利”使你有了某种自制感，接下来我们就可以去赢得更多的公
共胜利。当我们顺利地应付了每一个新的挑战，我们就释放了我们所具有的提升到
一个新高度的崭新能力。
普世决心
在我们的生活中，新的决心和动力往往要面对强大的抑制力量，这些力量有：
（一）欲望与情感；（二）傲慢与虚假；（三）抱负与野心。下定和坚持下列三个
决心就能使我们克服这些抑制力量：
第一，用自律和自我克制来克服欲望和情感的拉力。过分放任物质的欲望与情
感，必定损害我们的精神过程和判断以及我们的社会关系。我们的身体是一个生态
系统，如果我们的经济与生理失去平衡，其他所有的系统也将受到影响。
因此，不断“磨刀”（自我更新）是一个多么基本的习惯。节制、一贯和自律
的原则对于一个人的全部生活具有根本性的意义。信任来自值得信任，而这些又来
自能力和品格。放纵只会对我们的判断和智慧带来负面影响。
我知道有些人放纵，仍然表现杰出甚至是天才。但长此下去就会出问题，许多
富翁和名人因为放纵自己而失去财富和名望、成功与影响。我们要么节制欲望与激
情，要么就让欲望和情感控制我们。
许多公司和城市有老化的存货和基础设施，同样，许多管理人员的身体也老化
了，这使得他们难以克服放纵的毛病。随着年龄的增长，人体的新陈代谢也发生变
化，为了保持健康需要更多的智慧。一方面需要自律和克制，另一方面是松动、放
松和放纵的欲望，我们的年龄越大，就越来越处在这两者的矛盾之中。我们觉得自
己已经付出了代价，现在有资格放开了。但是如果我们对自己容允和放纵，如饮食
过度、睡得太晚或懒得锻炼，我们个人的生活质量和专业工作就会受到负面影响。
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如果我们成为肚子的奴隶，肚子就会控制我们的心理和意志。故意让身体承受
有害和上瘾的东西是愚蠢的。在美国，死于过食的人多于饿死的人。本·富兰克林
说过，“我见过很少饿死的人，但因吃而死的却是成千上万。”当我饮食过度或放
纵自己时，我就会对别人的需求失去敏感，我会对自己发脾气，而且一旦有机会就
会把自己的愤怒发泄到别人身上。
我们之中许多人屈从于对额外的睡眠、休息和休闲的渴望。多少次你设定闹钟
和下定决心早早起床，因为你知道有好多事要做，你希望把一天安排得井井有条，
你希望吃一顿平静、有序的早餐，在离家去上班之前不慌不忙地做些准备。
但闹钟响过之后，你的决心也松气了。这是意志和床垫之间的战斗，而床垫往
往是赢家。这样你又晚起了，然后慌慌张张地穿衣、整理、吃饭、出门。在忙乱中，
你变得不耐烦，对别人漠不关心，你神经紧张，脾气不好，这些全是因为睡过了头。
由于头一个决心没有实现，即没有在预定的时间起床，一连串不愉快的事件相
继发生并带来令人遗憾的后果。这一天可能就这样以失败开头并以失败告终。额外
的睡眠真不值当。事实上，如果考虑到上述这一切，这种睡眠简直是令人烦躁和筋
疲力尽的。
头一天晚上，在一个合理的时间上床睡觉之前，如果你能安排好你的事情，情
况一定会大不一样。我发现睡前一小时是为次日做准备的最佳时间。然后，在闹钟
响过之后，你立即起床并为当天安排好一切。这个清晨的个人胜利给了你一种征服、
克服和掌握之感，这种感觉推动你迎接这一天里的各种挑战。成功再生成功，取得
早上战胜自我的胜利也能导致更多的胜利。
第二，克服傲慢与虚假的拉力，决心运用品格和能力。苏格拉底说，“在这个
世界上尊严地活着的最佳方式，是做一个你假装想要做的那种人。”也就是说，做
一个你想在别人心目中出现的那种人。这个世界多半是有形象意识的，对于形成我
们是谁的观念，社会镜子具有强大的力量。要使自己显得强大、成功和时髦的压力，
有时会迫使一些人做手脚。
如果你的生活和你的核心价值观和原则相协调，你就能直率、诚实和开诚布公。
对于诡计多端和口是心非的人来说，没有比直率的诚实更难以招架的了。
《高效能人士的七个习惯》成书后，我在接受媒体访谈时，发现人们很重视这
个节目的娱乐价值。在旧金山的时候，我就想把访谈扩展到政治领域，以引发一些
不同看法。但我的评论使整个访谈扯到题外，所有的扣应电话说的都是政治观点，
我失去了表达主题和宣讲我的材料的能力。
每当我们放纵自己的欲望和情感时，我们就很容易被傲慢与虚假所诱惑，然后
我们就开始抛头露面、扮演角色和掌握操纵的技巧。
如果我们有关自己的定义或观念来自别人对我们的看法即社会镜子，我们就会
按照他人的要求和期望调整我们的生活；而我们越是为满足他人的期望而生活，我
们就越是虚弱、肤浅和没有安全感。比如一个资历较浅的管理人员就可能希望取悦
他的上司、同事和部下，但他发现这些人对他有不同的要求。他感到如果自己忠实
于其中一个人，就可能得罪另一个人，于是他就开始玩游戏、装样子，相处融洽或
绕开走，取悦或安抚，到头来他发现，努力做一个八面玲珑的人的结果，是里外不
是人。别人因此看出了他的为人，他自己也因此失去了自尊，他人失去了对他的尊
重。
如果一个低阶管理人员忽视专业发展和持续教育，她可能很容易和很快地被一
个瞬息万变的世界所淘汰。由于希望在多年寒窗苦读之后“休息”一段时间，她可
能倾向于过一种较多快乐和较少压力的生活，但这样的日子一次一次延长，她发现
随着时间的推移，自己的知识活力、自律和信心越来越少，进而开始品位到被废弃
以及头脑迟钝的后果。当需要施展能力的关键时刻来到时，她惊愕地发现上司的要
求越来越高，自己承受着巨大的压力，尽管她增加了工作的时间。
高效能者根据原则安排自己的生活和处理各种关系；低效能者则按轻重缓急安
排时间、根据目标安排任务。有效性与人有关，效率与物有关。
当我们审视愤怒、仇恨、嫉妒、猜忌、傲慢与偏见或任何反面的情绪或情感时，
我们常常发现根源在被人接受、肯定和尊重的愿望。我们想找到达到顶峰的近路，
但要取得持久的胜利却没有捷径可走。关于收获的法则仍然是有效的，虽然“冲击
体系”的说法不绝于耳。
几年以前，当我还在杨百翰大学马里奥特管理学院任教的时候，有个学生到办
公室来见我。他问我他在我的课上表现如何，在寒暄之后，我直截了当地说：“你
不是来了解你的课上得怎样，而是来了解我的看法。你对自己的功课知道的要比我
透彻得多，是不是？”
那个学生说是，于是我问他：“你的课上得怎样？”他承认自己只是想混个勉
强及格，为自己没有努力、仓促应考和寻找捷径，他说出了一大堆理由和借口。他
来见我只是想看看这一套灵不灵。
如果人们扮演角色和装摸作样的时间长了，屈从于虚荣心，他们就可能逐渐地
欺骗自己。他们将受到条件的打击以及环境和他人的威胁。他们要为维持虚假的门
面而挣扎，但如果他们信奉春种秋收的法则，接受真实的自己，他们就能逐渐地对
自己有一个准确的认识。
一个人追求时髦就好像上了跑步机，步伐像追赶影子那样越转越快。只有外表
是永远不会令人满足的，所以建立在时髦、财产或地位标志之上的安全，对我们来
说可能成为一个祸根。埃德温·哈贝尔·蔡平（美国惟一神教派牧师——译者）说
：“时髦是关于外表的科学，它鼓励人们求表不求里的愿望。”
为了更好地与他人相处，我们当然需要关心他人的看法和感觉，但我们不应当
把他人的看法都当成事实并照此行事或做出反应。
三大决心(2)
·第三，克服放纵的灵感和野心，决心将自己的才能和资源贡献给高尚的事业
并服务他人。如果大家都在“寻找第一”并关注“我有多少份儿”，那么人们就不
会有服务社会的意识，即不会去催化有价值的原则、目的或事业。人们只会我行我
素。
他们也会使用替人服务的语言，但总是在考虑自己的小九九。他们可能很投入，
工作很努力，但他们专注的不是为别人服务——你自己并不拥有，你将生命献给更
高尚的原则、事业和目的。他们的注意力集中在权力、财富、名誉、领地和财产。
注重职业道德的人从服务社会的道德角度看待每一项商业交易。所以，谦卑是
任何美德之母——因为谦卑倡导社会服务意识。有了这种意识，你就能做一切好事。
但是，如果你陷入傲慢和满脑子“我的意志、我的议程和我的需求”，你就必然会
完全依靠自己的力量。你就与荣格（瑞士心理学家——译者）所说的“集体无意识”
即大社会精神气质的力量无缘，这种力量本来是可以通过你的工作释放出来的。
有抱负的人追求个人光荣，特别关心自己的议程。他甚至认为自己的配偶和子
女都是个人财产，并要求他们以自己的行为给他争光。这种占有型的爱极具破坏性。
他用“能为我做什么”来衡量生活的一切，因此每个人不是他的竞争对手就是阴谋
家。他与他人的关系，即使是很密切的关系，也是竞争而不是合作关系。为了达到
自己的目的，他可以使用威胁、恐吓、行贿、压力、欺骗和运用魅力，无所不用其
极。
这种人可能说，他也热爱伴侣、公司和某项事业，但因为没有服务社会的精神，
他常常拒绝伴侣、公司或事业给他的生活提出的要求。由于口是心非，动机和利益
相互矛盾，他常常对自己开战，而内战又常常招致与他人的战争。口是心非的对立
面是心口如一或诚实，通过对他人的无私服务我们可以达到诚实的境界。
个人成长的含义
除非我们控制自己的欲望，我们就不能掌握好自己的激情和情绪，成为激情的
俘虏，热衷于追求财富、领地、声望和权力。
我曾经辅导一位低层管理人员如何接受更高的原则，但没有什么结果。这时我
开始意识到，我在要求他在克服第一个诱惑之前就要他克服第三个诱惑。这好比要
求孩子在爬之前就能走路。之后我改变了方法，先让他控制自己的身体，后来取得
了很好的效果。
如果我们克服了一些基本欲望，我们就有力量在以后实现更高层次的决心。譬
如通过节制饮食和运动来保持正常的体重，许多人会经历一个大的转变。他们不但
看起来好得多，感觉也比从前好，同时他们就对别人会更好，也增加了他们一直想
做的重要但不一定紧迫事情的能力。
在你能说“我是我的主人”之前，你不能说“我是你的仆人”。也就是说，虽
然我们有服务社会的愿望，但在压力或紧张之下，我们可能被一种特别的情绪和欲
望所控制。我们大发雷霆，嫉妒、羡慕、贪婪或懒惰，然后我们感到有罪，我们许
下诺言又失言，下定决心又不能兑现。我们逐渐对兑现诺言失去了信心。虽然我们
希望成为“人们的仆人”，但最后谁支使我们，我们就是谁的仆人或奴隶。
这使我想起在《四季男人》一剧中理查德·里奇对大臣托马斯·摩尔爵士的请
求。里奇钦佩摩尔的诚实和正直，很想被他雇用。他请求说：“请雇用我吧。”
摩尔回答说：“不行。”
里奇再次请求说，“雇用我！”但回答仍然是“不行”。
里奇然后许下了一个可怜又可爱的诺言：“我坚定不移！”
托马斯爵士知道是什么在支使理查德·里奇，于是回答说：“理查德，直到今
天晚上，你都不能为自己负责。”也就是说，“你眼下可能会声称自己是忠诚的，
但在另外一种情况下，比如适当的贿赂和压力，你就可能被你的野心和傲慢所控制，
再也不会对我忠诚了。”
托马斯·摩尔爵士的预言当晚就被验证了，因为理查德·里奇背叛了他！
一个人成长的关键是学会许诺和兑现诺言。自我牺牲是克服所有三大诱惑的基
本因素。英国作家约翰·亨利·纽曼说：“为责任而牺牲个人爱好是一种秘密的自
我牺牲行为，值得去想，应当得到温暖的情感和热烈的祈祷。懒人却总是放纵自己
的。”斯特林也说；“讲授自我牺牲的最坏教育也比不教这个但讲授其他一切的最
好教育要好。”
下定和兑现这三个普世的决心将加快我们的个人发展，而且有可能增加我们对
别人的影响。
高尚的人格(1)
艾里克·弗洛姆（1900－1980，德国出生的精神分析学家。）在他的著作和工
作中观察到，自我异化基本上是我们适应人类个性市场，即将我们出售给他人的这
一倾向的产物。
他说：“今天，我们遇到了行为像自动装置那样的个人，他不认识或不理解自
己，他只认识他应当成为的那个人，而那个人毫无意义的喋喋不休代替了交流语言，
人造微笑代替了真正的欢笑，麻木的绝望感代替了真正的痛苦。”
积极的个性特征虽然对成功是必不可少的，但只属于次要的人格高尚。在人格
之前谈论个性无异于无根长叶。
如果我们坚持运用个性技巧来增加我们的社会互动，我们就可能动摇关键的人
格基础。这就是说没有根就得不到果实。在公众中取得胜利之前必须取得个人胜利。
自制和自律是与他人建立良好关系的基础。
如果我们运用人性影响策略促使他人做我们想做的事，这有可能取得短暂的成
功，但长此下去，我们的口是心非和虚伪一定导致不信任。我们所做的每一件事都
会被看成是存心不良。即使我们的言辞、风格甚至目的都是“正确”的，但没有信
任就不能成就伟业或长久的成功。专注于技巧就好像仓促应考，你有时也能勉强及
格甚至得高考分，但如果你不愿付出代价，天长日久你终将不能真正掌握所学的功
课。你在农场搞“仓促应考”那一套，比如春不下种、夏季贪玩、只等秋季拼命行
吗？不行，因为农场是一个自然体系，你必须付出代价，遵守自然规则。种瓜得瓜，
没有捷径可走。
农业法则也适应于长期的人类关系。在社会或知识系统中，如果你知道怎样
“做游戏”，你也许能混个及格；凭借魅力你也许能获得良好的第一印象；用威胁
你也许能取得胜利。但次要的人格特征在长久关系中没有永久的价值。如果没有纯
正的品格和基本的人格力量，一个人的真正动机终将暴露，人际关系也将倒塌。
许多获得次要成就的人，即拥有社会地位、职位、名誉、财富和才干的人，缺
少高尚的品格。从他们与他人的长远关系中，与业务伙伴、配偶、朋友或子女的关
系中，这种缺失表现得十分明显。人格在交流中最富雄辩力量，正如爱默生所言，
“你的高声喊叫如雷贯耳，但我没有听见你在说什么。”
诚然，具有人格力量的人也许缺少交流技巧，这无疑也会影响他们与他人关系
的质量。但归根结底，我们的为人在交往中的力量大于我们所说或做的。
我们怎样看自己
我们对自己的看法，不但影响我们的态度和行为，而且影响到我们对他人的看
法。实际上，如果我们还没有真正考虑我们如何看待自己以及如何看待他人，我们
就不会懂得他人如何看待他们自己以及他们的世界。因为如此，我们就用我们自己
的动机来解释他们的行为，而且还认为自己十分客观。
如果我们对自己的看法来自社会镜子，即我们周围的人的看法、观念和模式，
我们对自己的看法就像是狂欢节上的哈哈镜照出来的样子，具体的数据脱节，也不
合比例：
“你从来不准时。”
“你为什么不能保持条理？”
“这么简单的事，为什么你不懂呢？”
这样的说法常常是投影而不是反映，投射出的是这些人的关切和他们的人格弱
点，而不是我们的准确反映。
如果一个人关于自己的定义主要来自社会镜子，他就有可能混淆镜子里的映像
和他的自我，他甚至会开始相信和接受镜子里的映像，甚至拒绝有关他自己的其他
更正面的看法，除非这些看法包含他已经接受的歪曲。
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我多次进行过一个小小的实验。我让人列举他人关于他们的一些看法，然后跟
他们的自我看法相比较。半数以上的人惊讶地发现，他们的自我印象在很大程度上
来自社会镜子。这是一个缓慢、渐进和不知不觉的过程，这会严重地影响他们的一
生，除非以后的情况有了变化。
受到毒害的自我印象有一种解毒剂，那就是另一个人对你的价值和潜力的肯定。
在音乐剧《梦幻骑士之歌》中，唐·吉诃德通过经常地和无条件地肯定的方式，慢
慢地改变了妓女艾东莎的自我看法。当她开始不同地看待自己时，她也开始以不同
的方式行事。唐吉诃德甚至给艾东莎起了新名字——达辛妮亚，以提醒她不忘自己
的新身份和潜力。
要肯定一个人的价值和潜力，你可能需要用信心的眼光去看待他，并根据他的
潜力而不是他的表现去对待他。歌德是这样说：
以现时的他去对待他，他将仍是现时的他，以他能够和应当成为的人去对待他，
他就成为他能够和应当成的那种人。
这并不是说我们无条件地信任他，但这确实意味着我们尊重他和有条件地信任
他。
有人说，在喜欢他人之前，你得先喜欢自己。不错，但如果你不了解自己，不
能把握自己和克制自己，你就很难喜欢自己，即使喜欢也只是表面而已。
真正的自尊来自自我把握、真正的独立和与他人互相依存的双赢关系。如果我
们的意图、言谈和行动源于人类关系技巧（个性规范），而不是我们的内核（人格
规范），他人就会觉出不安全和伪善，我们因此不能与他人建立有效的双赢关系。
建立任何关系的起始之地应当是我们自己的内心，在我们的影响圈子之内即我
们的人格。如果我们成了独立的人，即积极主动、以原则为核心、价值观驱动以及
有能力围绕优先事项组织和实施生活的那种人，我们就可选择一种互相依存的关系，
与他人建立丰富、持久和建设性的关系。
急性和慢性痛苦
虽然与他人的关系为增加生产能力、服务、贡献、成长和学识提供了巨大的可
能性，但同时这种关系亦可能造成巨大的痛苦和挫折——这是一种急性痛苦，因此
我们感受至深。
由于我们的生活缺少目标、指导和管理，我们可能多年生活在慢性痛苦之中。
我们会感到莫名的不安和不适，偶尔会采取缓解痛苦的步骤，但因为这种痛苦是慢
性的，我们也就变得慢慢适应了，渐渐地学会了与痛苦相伴。
但是如果我们与他人的关系出现了问题，我们会很快地感受痛苦，因为这是一
种剧烈的急性痛苦，我们忍受不了。于是我们就用急救的办法——用个性粘胶剂来
对付症状。我们不懂得这种急性痛苦其实是一种深度的、慢性痛苦的外在表现，除
非从治标转向治本，我们的努力只能适得其反，即加重慢性痛苦。
前联合国秘书长哈马舍尔德曾经说过这样一句很深刻的话：“完全献身于一个
人比拯救大众而辛勤工作要更为高尚。”
换言之，为了千百万人的事业，为了看得见的项目，我可以每天工作八、十甚
至十二小时、每周工作五天、六天或七天，但我仍不能与我的配偶、孩子和同事建
立一种富有意义的关系。重建这样一种关系，要比继续为众人的事业投入这么多时
间，需要更高尚的人格——谦卑、勇气和力量。
组织中的许多问题实际上源于高层不和，如公司的两个合作伙伴之间、公司的
董事长和总裁之间、总裁与常务副总裁之间关系不好。面对和解决这样的问题，比
起为许多人或看得见的项目而辛勤工作，需要更高尚的人格。
高尚的人格(2)
人格三特征以下是三个基本的高尚人格特征：
·诚实。我将诚实定义为我们赋予自己的价值。在我们确立自己的价值观和积
极主动地围绕优先事项而组织和实施每天的生活时，我们通过许诺和兑现许诺建立
了一种自我意识和自我价值。如果我们不能对自己和他人兑现诺言，我们的承诺就
是毫无意义的。我们知道这一点，别人也会悟出我们的伪善并加以防范。
·成熟。我所知道的有关情感成熟的最好和实用的定义，是1955年我从哈佛商
学院“控制”学教授汉德·塞克瑟林学到的，核心意思说的是“勇气和体谅之间的
平衡”，他的定义全文和原始研究方案见于《哈佛商业评论》1958年1 －2 月号。
如果一个人缺乏内在的成熟和情感力量，他就可能想从地位、权力、资格、资历或
所属机构中去获得。
如果说勇气着眼于取得最基本的成果，体谅就关系到其他利益相关者的长远福
利。实际上，成熟管理的基本宗旨就是提高所有利益相关者的生活水平和生活质量。
·富足心态。我们认为现实存在的东西足够人人享用。这种富足心态源于深厚
的个人价值和安全感，导致分享赞誉、利益和责任。它还开辟新的创造性的选择自
由和替代方案，它将个人的欢乐和成就与大家分享。它相信积极的互动、成长和发
展的无限可能性。
大多数人有一种短缺心态，他们把生活看作是一块蛋糕，如果某人切了一大块，
其他人就少了许多。这是一种生活的零和模式。有短缺心态的人很难与他人分享赞
誉、名望、权力和利益，他们也难以真正地为他人的成就而高兴，即使获得成就的
人是他们的家庭成员或亲密的朋友和同事。别人得了赞誉或成功，就好像从他们那
里拿走了什么东西似的。
拥有诚实、成熟和富足心态的人格具有远远超过技巧的真实。人格是具有辐射
和传递作用的，人们从你的人格决定信任还是不信任你。如果你的生活时冷时热，
如果你又刻薄又善良，如果你私下的表现与在公众面前的表现大相径庭，他人就不
会对你敞开心扉，即使他们需要得到你的爱和帮助。他们觉得向你袒露自己的想法
和内心感受不太安全。
由里及表还是由表及里
解决问题的长久之计以及长久的幸福和成功，都是由里及表的；而由表及里的
则是感到受害的不幸福的人，他们专注于他人的弱点以及他们认为应当为自己的停
滞状况负责的环境。
由里及表的意思是，如果我们想建立能导致双赢协定和协作的信任关系，我们
就必须约束自己的生活，让短期愿望服从于更高的目的和原则。个人胜利导致在公
共事业中的胜利，只有履行对自己许下的诺言，才能兑现对他人的承诺。
我们面临的深层和根本性问题，是不能从这些问题的表层去解决的。我们需要
一种新层次的思维，即建立在有效管理原则基础之上的思维，去解决这些深层问题。
我们需要一种以原则为核心、以人格为基础的“由里及表”的方法。
由里及表意味着从自我开始，从自我的最里层即你的人格和动机开始。所以，
如果你想有一个幸福的婚姻，你就要成为一个产生积极能量、规避消极能量的人。
如果你想有一个更可爱、更合作的孩子，你就得做更富理解精神、体谅、前后一致
和有爱心的父母。如果你想在工作中拥有更多的自由和余地，你就得做一名更负责、
乐于助人和贡献更大的员工。如果你想被人信任，你应当先做一个值得信任的人。
如果你想得到公众对你的次高尚品德的赞许，你就得首先致力于高尚人格的修炼。
由里及表的方法相信个人胜利先于在公共事业中取得的胜利，兑现针对自己的
诺言先于履行对他人的承诺。由里及表是一个连续的更新过程，成长的良性循环，
逐步走向更高形式的负责任的独立和有效的相互依存。
以我个人的经历，从来没有过由表及里的解决问题的长久办法，也没有由表及
里的长久幸福和成功。由表及里的方法产生感到受害的不幸人，他们抱怨他人的弱
点以及他们认为应当为自己的停滞状况负责的环境。我见过的不幸婚姻，都是夫妻
的一方要求另一方改变，一方指责另一方的“罪过”，一方试图改造另一方。在劳
资纠纷中，我看见人们花很多时间和精力去创造迫使人们照办的法律，好像双方之
间存在着信任关系。
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许多公司和文化长久得不到解决的问题，实际上源于由表及里的社会模式。每
一个人都认为问题是“明摆着的”，只要“他们”（别人）振作起来或干脆滚蛋，
问题就能得到解决。
效力的原则其实深植于我们的良心和对生活经验的内心反映。承认、倡导并在
面对最深层关切时运用这种原则，我们需要转变思维，将我们心中的模式转变到一
个新的、更深的“由里及表”的层次。
培养和服从道德心
由里及表法即高尚人格模式的关键是要培养和服从道德心。道德心或良心是人
类特有的天赋，它能体察与正确原则是否一致，并使人类根据原则提升自己。
训练神经和肌肉对于运动员是至关重要的，训练思维对学者是至关重要的，同
样，培养道德心对于高尚人格也是至关重要的。不过培养道德心需要更多的戒律，
要求诚实地生活、阅读鼓舞人心的书籍和思考高尚的思想。正如垃圾食品和锻炼缺
乏可以断送一个运动员的前程一样，淫秽、低劣和色情的东西也可以产生内心黑暗，
麻木我们最高的情感，使我们用“我会被发现吗”的社会良心取代“是正确还是错
误”的天生良心。
道德心的培养始于家庭和孩提时代，从父母的榜样和戒律开始并从那里继续下
去。当一个人有了需求时，他就会需求更高层次的道德心培养之道。他会发现提升
道德心需要学习、承诺和行动以及更高层次的学习、承诺和行动。
对于生活中的一切，其中包括他们拥有的时间、才能、金钱、财物、关系、家
庭甚至他们的身体，具有高尚人格的人都有一种服务于社会的意识。他们乐于将自
己的资源用于积极的目的并且愿意为此负责。
具有高尚人格的人以德报怨，以耐心回报急躁。由于他们以祝福回报诅咒，甘
愿受辱和受苦，原谅和忘记他人的过失，欢乐地看待生活，相信人的潜在善良和真
理的最终胜利，他们总是能将周围最好的东西挖掘出来。
当一个人企图为自己辩护，以其人之道还治其人之身的时候，他实际上就是在
交换消极能量。他和他的敌人在同一个场地上，无论格斗还是逃跑，采用的方式都
是破坏性的——操纵、暴力、退缩、无动于衷、打官司或进行政治斗争。
宽厚待人，得到的宽厚会更多。如果我们肯定他人，相信他人具有成长和进步
的能力，即使在遭到他人诅咒或指责时也仍然祝福他们，那我们就将高尚融入了我
们的性格和人格。
信任与放手
先有信任才能放手。如果你不信任和你一起工作的人，你就必然选择控制而不
会是放手。如果你信任他们并和他们订有工作协定，你就能进而建立授权和结盟结
构与系统。在结盟机构中，一切都为提高个人的生产能力和效率服务，而这是为了
实现双赢绩效协定。而在非结盟结构和系统中，放手和信任都是不可能的。
在我主办的讲习班上，我常常问经理们：“你们之中有多少人参加过放手和参
与管理的培训？”多数人举了手。我又问：“在没有信任的时候如何放手？”他们
都说那就不能放手，而只能搞目标管理或其他能保持工作场所秩序的控制方法。
然后我问他们：“为什么继续把重点放在管理培训上呢？在治标的时候，你们
给人以解决问题的幻想，但你们只是缓解了急性痛苦而没有解决慢性痛苦。”
接着我从组织层次提出了问题：“你们之中有多少人认为重组和结盟是一个大
办法？”半数人举起了手。“多少人认为重做系统是个大办法？”有三分之一的人
举手。“如果没有在个人和人际关系的层次上做工作，这样会有什么结果？”这时
大家都说：“灾难。”
大家的共识是，我们在和一个生态系统、一个整环境打交道，如果不从以原则
为核心的领导方式的四个方面入手，而是用别的方法去解决问题，那么你的努力将
是“必需的但却是无效的”。
如果老板和经理缺少人格和能力，他们是不会将权力、利益和赞誉分给别人的。
如果他们这样做了，他们也会觉得个人在冒险。他们应当运用由里及表的方法，首
先从人格和能力入手，建立信誉和放手，这样他们就能解决结构和系统方面的问题。
在做由里及表的工作之前，经理个人不能解决机构中的根本问题，他们也不可
能放手，尽管他们可以这样说。他们的性格和人格将最终说明一切。
我们必须从人格和能力入手去解决结构和系统问题。记住：如果你想改进程序，
先在程序员身上做工作。策略、结构、系统以及组织风格都是人创立的，它们都是
人的脑和心的臂膀和手。
告别过去(1)
几乎一切重大的突破都是与传统思维的决裂。
在科学领域，戏剧性的转化、思想革命、认识的飞跃以及针对旧制约的突然解
放，都被称为“模式转变”（paradigm shifts ），都是对旧问题的新思维。
Paradigm（模式）一词源于希腊语paradigma ，意思是帮助理解现实中某些方
面的一种式样或地图。虽然一个人通过开发新的技能可以获得小的改进，但在业绩
上的跃进和在技术上的革命性进展却需要新地图、新模式、新思维和观察世界的新
方法。
譬如，500 年前的一张地图反映了当时人们对世界的看法。后来，航海家和勇
敢的水手哥伦布（1451－1506）为探索通向印度的新路线而西行，对传统智慧提出
了挑战。他虽然没有发现印度，但他改变了世界地图的模式。他的挑战后来导致了
世界历史上最为重要的一次突破。
有一回哥伦布应邀参加宴会并被安排坐在最显贵的位子上。一个嫉妒的浅薄廷
臣冒失地问他：“如果你没有发现印度，西班牙有没有其他人能干成这件事？”
哥伦布没有回答这个问题，而是拿过一个鸡蛋，请大家将蛋的一端立起来。在
座的人人都试了，但谁也做不到。这时只见哥伦布将鸡蛋在餐桌上磕了磕，磕出一
个洞来，然后把鸡蛋立了起来。
“我们都能这样做呀！”廷臣抗议说。
“是的，要是你知道这样做的话，”哥伦布反驳说。“当我告诉你去新大陆之
后，就再也没有什么比这更容易的了。”
在哥伦布远航500 周年之际，我和全体美国人民一同纪念他所代表的探索和复
兴精神——一种使世界上最优秀的组织脱颖而出的精神。
中心原则
如同哥伦布描绘出的新海洋图一样，另一位复兴人物——哥白尼（1473－1543）
制作了一张新的星云图。
当时，天文学家普遍接受埃及天文学家托勒密的地球中心和不动说，哥白尼证
明了地球在太空中是快速转动的，太阳才是宇宙的中心。虽然当时有人认为太阳中
心说是异端邪说，另外的人说它是亵渎神明，但哥白尼勇敢地与传统决裂，开创了
一场标志着现代科学开端的革命。
哥白尼在《天体运行论》一书中说：
对于几个世纪来一直信奉地球静止不动并处于宇宙中心的人们来说，地动说肯
定是荒谬的。但我不会因为任何人的批评而退缩。通过长期和频繁的观察，遵循一
套固定的原则，我发现地球不但是动的，所有星球和天体的排列和大小，而且天际
本身，都是联系在一起的，以至任何一部分离开原位，都会引起宇宙作为一个整体
的混乱。
自古以来，领袖们总是使用各种模式和“地图”来管理人民，从奖惩并用以提
高生产率的原始的“胡萝卜加大棒”，到更为复杂的以影响策略和参与技巧为基础
的人情关系和人性资源模式。
我希望推介一种管理培训的模式转换，不但更换地图，而且更换指南针，这就
是“原则型领导方式”。使用这种模式，领导者可以指望通过沟通认识、明确目的，
以信仰规范行为，将程序与原则、角色和目标相结合等方法改造他们的组织和员工。
员工通过对组织宗旨的承诺，也会产生一种强化的个人贡献意识。
我们常常只有放弃旧的模式之后才能认同新的模式。同样，如果不放弃关于员
工的不当观念，我们就不能给组织带来长久的改进，也就是说，想用操纵管理技巧
来加强人力资源的利用无异于缘木求鱼。虽然如此，在这个本末倒置的世界，事情
常常就是颠倒的。我们混淆功效和有效性、权宜与优先、模仿与创新、化妆与人格
或虚假与能力。
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一个人的领导风格最终来源于他关于人的本质的核心看法和感觉。占据一个人
生活中心的东西，无论是工作还是享乐、朋友或敌人、家庭或财产、配偶或自己、
原则或感情，都会影响他的知觉，而知觉决定信仰、态度和行为。
我赞同“我教给他们正确的原则，他们自己管理自己”作为一种开明的管理和
领导方法。个人和组织应当由一套已经验证的原则来指导和管理。这些原则都是数
个世纪以来每一个伟大的社会和负责的文明运用的自然法则和社会管理的价值观念，
它们以价值观、思想、规范和教导的形式出现，使人得到提高、变得高尚、获得力
量和鼓舞。
像科学领域中的模式转换一样，管理观念上的这种转换可以彻底地改变一个人
的世界观，最终改变他的组织。经理们必须将注意力集中于底线，而领导者则要仰
视作为明确视野和方向标志的上线。
俗话说没有眼光是要灭亡的，这是因为在明确宗旨和价值观念之前就选定目标
并随之就登上向目标迈进的梯子，到头来可能发现梯子搭错了地方。
释放潜能的程序
牛顿将力量和引力归纳成包罗万象的物理学理论，在当时是相当够用的了。但
是蕴藏在原子中的巨大能量在爱因斯坦找到钥匙之前是被封存着的。爱因斯坦（1879
－1955）的相对论认为质量与能量是可以互相转换而非彼此分开的，他用全新的时
间、空间、质量、运动和重力概念刷新了科学思维。
爱因斯坦在他的《自传笔记》中写道：
牛顿啊，请原谅我，你的发现道路在你那个时代是具有最高思维能力和创造力
的人所能发现的惟一道路。你所创造的概念甚至今天仍在指导我们的物理学思维，
虽然我们现在知道，如果要直接深入理解各种联系就必须用另外一些离直接经验领
域较远的概念来代替它们。
当然，当小小的原子分裂的时候，巨大的能量被释放了出来。同样，任何人力
资源开发项目也应当将人们引入有意义的转变和开发程序，使他们的巨大创造力和
潜力释放出来。
原则型领导方式认为，个人贡献观是人类动机的最高层次，人是最有价值的组
织资源，是某些资源的管理者，而服务社会是发现、开发和管理其他资源的关键所
在。每一个人都是自由的催化剂，可以成就巨大业绩，人不是条件和条件反射的受
害者或牺牲品。
与这种模式相适应的培训计划应当以程序而不是以产品为导向。搜集和诊断数
据的组织程序是第一步；第二步选择优先、价值观和目的；第三步甄别和评估替代
方案；第四步计划和决定行动步骤；第五步对比结果与原定目标和目的。
下面这个发展程序应当是任何培训计划中的一个组成部分：
一、准备培训的内容，核心是掌握基本的原则。二、扩充你已经学到的东西—
—加上你自己的想法和思想。三、教授材料——与大家分享自己学习之所得，以增
加认识、创造求变的共同语言，让人家说出对你的看法。四、运用原则——将原则
用于眼前的环境。五、监测结果。
所有真正的成长进步，都是经这样一步一步的发展程序而得到的。经过这个程
序的管理原则培训，人们就从旧的约束和习惯程式中解放出来，并从自身激发出动
机和方向感。如果一个组织中的员工都得到了这样的培训，他们就找到了使自己的
结构、体系和风格与他们的宗旨、价值观、角色和目标相一致的方法。
告别过去(2)
突破障碍的计划1947年l0月14日，飞行员查克·耶格尔突破了音障这个“无形
的砖墙”，从而开创了超音速飞行时代。一些知名的科学家曾经根据“可靠的数据”
断言这个障碍是不能突破的，另外一些科学家发出可怕的预言说，飞行员和飞机在
飞到1 马赫时要散架，飞行员将失音、年龄倒退或严重受伤。但在具有历史意义的
这一天，耶格尔驾驶的贝尔民航X －1 飞机达到了每小时700 英里（1 ·06马赫）
的速度，三个星期后他的飞行速度达到了1 ·35马赫，六年后他更以每小时1612英
里（2 ·44马赫）的速度打破了不能突破的神话。
耶格尔在自传中写道：“飞机速度越快越平稳。突然，马赫表指针波动，指向
0·965马赫的速度。接着，指针又倾斜到刻度线之外。我想我有了幻觉！我们超过
了音速，但飞机很平稳，稳到奶奶可以坐在那里喝柠檬汁。我很惊愕。在经历了不
安和期待之后，打破音障原来就这么回事。未知的音障不过就是穿越果冻，这是一
条铺得很好的高速公路。后来我知道，那次飞行必须以降速告终，因为真正的障碍
不在空中，而是我们关于超音速飞行的知识和经验。”
在突破“音障”之后，我们仍然要面对通向进步的更大障碍——“人的障碍”。
对许多现时的经理来说，打破“人的障碍”或现状，跟40多年前航空工程师们打破
“音障”一样困难。
为什么？因为人常常被视为有缺陷，而不是长处和财富。这样，低绩效常常在
一个组织的结构和系统、程序和过程中被制度化了。一些管理者驾驭他们单引擎、
双螺旋桨公司低空低速飞行，生怕高空高速会使公司失控而毁。
与此同时，少数训练有素、富于勇气的经理却在打破人的障碍，他们的事迹证
明，将绩效提高500 ％而不是5 ％是可能的，而且没有发生失音、年龄倒退或严重
受伤。事实上，在高绩效组织里，人们活得更健康也更快乐，因为他们被视为组织
中最有价值的资源，他们互相帮助，使得质量和生产率都有了飞跃的进步。经理们
还寻求进行“超音速”管理原则和实践的训练，他们相信员工的潜力可以飞升。
培训和开发计划从公司的目标、宗旨和原则出发逐步展开。这类计划应当帮助
员工飞升、起航、勇敢地投入未知世界，用想象而不是记忆引导自己，鼓励他们最
终超越恐惧和以往的失败。许多个人和公司都需要绩效的飞跃、习惯的改变和方式
的重大转变，不然就只能原地踏步，失去任何进取的力量。
克服过去的拉力
为了打破旧习惯和树立新习惯，人们需要学习如何对付抑制力以及运用推动力
去取得日常的个人胜利。
为了克服过去的拉力，人们需要有明确的自我和目的，即知道你是谁以及你要
做什么。差绩效可以常常归因于确定优先和组织工作不得力。虚弱的决心很容易被
感情、情绪和环境彻底破除。
高效能者总是带着他们的议程。日程不是他们的主人，而是他们的仆人。他们
每周做安排，但天天做调整。他们并非随意改变计划，他们讲究纪律和专心，不为
个人的情绪和周围的环境所动。他们用黄金时间做重要的规划、项目和创造性的工
作。在精力不是很充沛时再从事次要的和压力较小的活动。文件他们一般不会看一
遍以上，同时避免参与文书工作，除非他们要对它采取行动。
我将纪律定义为兑现诺言和承诺的能力。这是克服过去的拉力的关键所在。从
小事开始，我们可以逐步增强自己的个人信用感，并建立许诺和信守大的承诺的能
力。最终我们的信用感会比情绪强大，然后我们就很少许诺，因为我们总是信守自
己的诺言。
把承诺写下来并放在我们的眼前是很有帮助的。最近我自己也这样做了——我
做了一块“七个习惯”牌。把我们的角色和目标录音下来也能增强我们的决心，并
提醒我们拿出时间和其他资源来兑现诺言。
你可以从许诺无论感觉如何也要在早上某个钟点起床开始，然后你许诺很好地
利用起床后的第一个小时——用来计划和准备当天的工作。许诺以后就要兑现。你
会发现信守诺言和承诺的原则本身具有巨大的力量，它增强你的自尊和个人人格完
整——这是一切真正的成功的基础。
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三大力量
航天学告诉我们，升空和克服地球引力所消耗的能量要大于航行一百万英里并
返回地球所需的能量。
与此相似的是，我们也要花很大的努力和力量才能开始一个新的习惯。旧习惯
的拉力极大。比如我们可能在某一天要决心改变过食的习惯，次日我们又要重下决
心。我们可能许诺停止拖拉，赶写到期的信件，了解重要的但不是紧迫的项目要求，
但到头来仍然放弃决心，重新回到下决心、放弃决心的自我失败的习惯中。然后我
们可能开始寻思，做出承诺到底值不值得。
怎样才能打破旧习惯和开始新的习惯呢？我们首先必须坐下来，想一想这样做
有多大的代价，否则我们发表公开声明并打下了基础，但不能完成。如果我们不能
做完已经开始的工作，我们就会遭受他人和自己的耻笑。所以我们必须坐下来，先
掂量掂量代价，计算一下抑制的力量，以保证我们有足够的冲力。
力场分析告诉我们，在任何环境中，都有强大的抑制力量在拉住任何新的冲力。
如果想努力改变一种习惯，就一定要考虑这种力量。比如我们决心改变我们的食谱，
我们就应考虑可能犯错的时间、地点和场合。然后我们就可以预防这种情况，同时
采取新的步骤来坚定我们的决心。
旧习惯有巨大的拉力。摆脱根深蒂固的习惯，如拖沓、喜欢批评别人、吃喝过
度或贪睡，仅有一点点意志力是不够的。我们可能要考虑基本的人格问题，还要做
一些根本的重定方向和改造的工作。
我们自己的决心和意志力往往是不够的，我们可能需要与那些做出类似承诺的
人结成同盟，建立共同工作的关系，并从中得到改造的力量。匿名戒酒协会等团体
所取得的成功证明了联合的力量。
但在开始的时候，改变仍然是困难的。在决定要改变的时候，我们可能需要牺
牲喜欢做和自然而然地做某些事的“自由”，直到新习惯坚定地树立起来和旧习惯
消退下去。我们还将经历退却——渴望、例行公事和倾向。正如宇航员在克服引力
的拉力时要进行挣扎一样，我们在克服过去的拉力时也会遭遇抵抗。
欲望、傲慢与野心是旧习惯根深蒂固的三大力量。第三章对此已有讨论，这里
仍需简要地重温一下。
第一，欲望与情感。我们常常屈从于欲望的拉力，比如对食品和饮料的生理渴
望。许多人是他们的肚子和嗜好的奴隶，肚子控制了他们的大脑和身体，而这样做
是会有后果的。如果我们放纵自己，我们就对他人的需求少了关切；我们对自己发
怒并将怒气发泄到别人身上，不管人家有没有招惹我们。被欲望和情感控制的结果，
一定会有关系上的问题。
沃尔特·斯克特（苏格兰小说家——译注）说过：
任何程度的放纵自己的感觉，都会因为自己的原因而变得令人厌恶。这样做只
能满足他自身的兽性，同时招致人性的反感，使他身上的两种本性相互矛盾。
第二，傲慢与虚假。如果对自己的定义觉得不太心安理得，我们就从社会镜子
中去寻求自我和肯定，所以我们有关自己的观念来自他人对我们的看法，同时我们
为满足人家的期望去生活。但是我们越是按人家的期望去生活，我们就越是觉得不
安全和虚假。期望是变化的，看法也是无常的，我们就得继续做游戏、扮演角色，
向虚荣和傲慢投降。实际上我们在欺骗自己，感觉总是受到威胁，时时要维护一个
假面具。
第三，抱负与野心。野心使我们变得盲目，我们希望自己首先得到理解，追求
的是光荣、地位、权力和提拔，而不是像管理者应当关注的时间、才能和财富。有
大志者都是占有欲很强的人，一事当前，他们先要知道这件事能为自己带来什么。
每个人都是竞争对手，与他人的关系，甚至密切和亲密的关系，都是竞争性的关系。
他们使用各种操纵的方法来达到自己的目的。
告别过去(3)
日常的个人胜利如果我们能克服躯壳的拉力，即用精神战胜床垫，早早地起床，
我们就体验到了一天中的第一个胜利。然后我们可以接着做其他的事情。从小事入
手可以成就大事。
早晨的胜利给人一种征服、克服和驯服的感觉，这种感觉鞭策人进一步战胜困
难和跨越一天中的各种障碍。以早晨取得对自己的胜利而开始这一天，是打破旧习
惯、培养新习惯的好方法。
精力充沛时做重要和困难的事，其他时间做日常要做的事，实行这个原则可以
增强我们多做事和把事情做得更好的能力。这样做，我们觉得在按自己的决定、目
标和计划而不是按自己的情绪和环境行事。
我们大家都有各自的私人战斗，在公开的战斗到来之前，我们也都有在思想上
战而胜之的机会。这样说来，在每天的挑战到来之前，我们也能在思想上首先取得
胜利。我们可以对付欲望、自私、负面倾向、烦躁、愤怒、拖沓和不负责任——在
现实中克服这些东西之前，我们可以假想身临其境并取得胜利。
之后，在公开的战斗到来的时候，即压力和紧张降临我们生活的时候，我们就
有了内在的力量，运用一套正确的原则去迎接挑战。所以说，在公开的战斗之前赢
得私人的战斗，是另一个打破旧习惯、培养新习惯的关键。我相信在取得私人胜利
之后，我们才有可能赢得永久的公开胜利。
储备能量
增加培养和打破习惯的能力，如同增加肺活量一样——我们都从做有氧健美操
开始。
我们当然不能比体力能支持的跑得更快，但体能要逐步增强。有氧健美操是一
种非常活跃的运动，旨在增加储备能量的积累，以供应人体各系统之需。习惯久坐
不动的任何人在接受体力测试时，都会发现他们的身体中极度需要氧气，但是他们
的循环系统发育不全，一次严重的供氧不足就可能导致中风、心脏病和死亡。
同样，定期和逐步地通过情感纤维的日常练习，亦可达到增强情感力量的目的，
这是为了将来的紧张之需。
在培养新习惯方面，我推荐的有氧健美操包括每天要做的两件事：一、找到视
角；二、根据这个视角做一些决定和承诺。人们有超越自己的能力，从眼下看到将
要发生什么和应当发生什么，所以我们在做计划和做决定的时候不要着急。歌德说
过：
最重要的事情绝不可被最不重要的事情所牵制。
周密的计划帮助我们保持一种具有远见、目的和有序的优先考虑的感觉。
五项建议
做到下面五件事，我们就能在困难和考验时刻拥有表现顽强的力量。
·绝不许下不能信守的诺言。
·许诺、决心、承诺做得更好和成为更好的人，并将这些与一个亲人分享。
·运用自知之明，精心选择自己要做出的承诺。
·将承诺视为衡量诚实和对自己信念的一个标尺。
·记住人格完整或自制力是与他人共同成功的基础。
在对优异、成熟（勇气加体谅）和正直的追求中，有一个简单的方法可以助你
向前。这个方法是：
在实践每一个新的习惯和理想行为之前，静下来数一数你拥有的资源，然后下
定决心，选择你的情绪，积极主动地选择你的反应，问问自己“对这种情况的最佳
反应是什么？”选择你的最佳自我，这种选择可以平抑你的矛盾心理和更新你的决
心。
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当万事俱备就要起飞的时候，宇航员会说“一切系统就绪”。这意味着一切都
处于适当平衡和工作程序状态，现在可以从发射塔升空了，或者意味着各系统在太
空中可以完成一系列机动动作，因为一切都已协调到位，只待行动了。
“系统就绪”这个说法亦可用来表示所有的系统都已准备妥当将我们带向新的
高度。但如果我们的习惯系统和价值系统还没有同步，我们就可能遭遇内部的质疑
和反抗，任务也可能因此泡汤。主动积极的行动增强良好的意图和决心，而实际行
动则可改变人类本性中的每一根纤维。行动还可以改变我们对自己的看法，我们的
个人行为基本上就是这种自制能源的产物。
如果一个人不能信守诺言，他的人格就有发生故障的危险，他的诚信受到了威
胁，自尊受到削弱，最终他给自己塑造了一个不同的形象并用自己的行动来适应这
个形象。但如果我们能直面每一个新的挑战并战而胜之，我们就从自身释放出一种
新的自由、力量以及飞向从未梦想过的高度的能力。
创世六日(1)
一切真正的成长和进步都是按照发展的自然程序一步一步得来的，比如，按《
创世纪》的说法，地球是六天中创造出来的，每一天在当时都是重要的，从第一天
到第六天先后创造了光、陆地、植物、日月星辰、野兽和人。这种顺序发展过程是
所有生命的共性。·孩子学翻身、坐、爬、站、走、跑。每一步都是重要的，没有
哪一步可以省略。
·在学校，学生在代数之前学数学，在微积分之前学代数。只有在懂得代数之
后才能学微积分。
·在建筑方面，只有打下一个坚实的基础之后才能有构造和装修。
我们了解和接受物质和智力领域的这种逐步渐进程序，因为客观事实提供了许
多证据。但在人类发展的其他领域和社会互动中，我们常常想在自然程序中寻求捷
径，以权宜代替择优，模仿代替创新，化妆代替人格，风格代替实质，虚假代替能
力。为了节省时间和精力，我们常常跳过一些关键的步骤，而且希望得到理想的结
果。
但这样的希望往往落空。专业技能、弹钢琴和讲演才能以及思想和人格的发展
都无捷径可走。所有生命都有成长和发展的阶段和过程，“创世六日”的观念适用
于每一步。
譬如，如果一个人想在每天的网球训练过程中走捷径，会有什么结果呢？如果
一个普通的网球运动员想在训练的“第三天”做“第六天”的功课，结果又会怎样
呢？或者，如果你想让朋友相信你的钢琴技艺已经达到“第六天”的水平，但实际
上你只有“第二天”的水平，情况将会如何？如果你的高尔夫球只有“第三天”的
水平，但你想和“第五天”水平的人对抗，仅仅因为你有积极的想法就能把别人打
败吗？
答案是显然的。发展过程是不能违背和忽略的，也是不能走捷径的。走捷径与
自然相悖，只能招致混乱和挫败。无论在哪个领域，如果我仍处于“第二天”的水
平，但想提高到“第五天”的程度，我必须首先提高到“第三天”的水平。不能绕
道，没有捷径，假装或虚饰、表面印象都无济于事，不管有多少“装饰成就”，都
不能弥补技能和判断力的缺欠。
要想进步就得接受我现在所处位置的现实，而不能假装我在另外的地方。
如果学生不让老师了解自己目前的程度，比如不问问题也不暴露自己的无知，
那么这个学生就学不会也长不大。假装不能长久，真相迟早会暴露。承认自己无知
往往是接受教育的第一步。
内在成长
让我们撇开技能或知识的进步，专门谈一谈个人的内在成长吧。譬如，某人在
学识上达到了“第五天”的水平，但在情绪上还停留在“第二天”。只要太阳继续
发光，一切平安无事，这不会有什么事。但如果疲劳、婚姻问题、开支压力、大孩
子不听话、小孩子大哭大闹、电话铃声大作等等事情一起袭来，会出现什么情况呢？
情绪未成熟的人容易成为愤怒、烦躁和吹毛求疵的奴隶。但在公共场合，如果
一切顺利，他的这种缺陷和不成熟可能永远不被发现。
在情感、社会和精神领域，违背自然发展的走捷径问题，有时不太明显。我们
可以“做姿态”，也可假装，只要是演一场换一个地方，也许一时可以蒙混过去。
我们甚至可以欺骗自己。但我们之中多数人都了解自己的内心世界，我们周围的人
也如此。
和同事、配偶、子女相处得好，需要情感力量，因为我们必须学会倾听。倾听
需要耐心、坦诚和有理解的愿望。如果我们坦诚，我们就可能易受影响并改变自己。
但如果我们坚信自己没错，我们就不愿改变。所以我们发现封闭自己、让人家听和
对人家发号施令比较容易做，以“第二天”的情感水平给人家出“第六天”的主意
也比较容易。
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先要拥有才能给予
有一次我想给我的女儿讲与他人分享的道理，当时她还不能接受这种观念，实
际上我是在将她从“第二天”的水平拔高到“第五天”。
有一天我回家参加三岁女儿的生日聚会，发现她蹲在房间的角落里，把着她的
东西，不让其他小朋友玩。我感觉到在场的几位家长看到了这自私的一幕，我作为
一个人际关系学教授当然觉得难为情，我还觉得这些人对我和我的女儿有许多期待。
房子里的气氛有些紧张，别的孩子围在我女儿身边，伸手向她要刚才送给她的
玩具，而我女儿则坚决拒绝分享她的东西。我对自己说：“我得教女儿与他人分享，
分享的观念是我们信仰中最基本的东西之一。”我是按下述步骤来做这件事的。
我的第一招是请求：“亲爱的，能和你的朋友分享他们送给你的玩具吗？”
一个断然的“不”。
我的第二招是说理：“亲爱的，如果你在自己家里和朋友们分享你的玩具，等
你到他们家的时候，他们也会和你分享他们的玩具。”
回答还是“不！”
我感到更难为情了，因为很明显，我没有什么影响力。我的第三招是贿赂：
“亲爱的，如果你和大家分享，我将给你一个惊喜，一块口香糖。”
“我不要口香糖，”她嚷道。
这时我真的被激怒了，所以我的第四招便是威胁：“如果你不跟别人分享，你
会有麻烦的。”
“我才不在乎呢。这是我的东西，我不必和别人分享。”
我的最后一招是武力。我拿了一些玩具分给其他的孩子，“孩子们，大家一起
玩吧。”
也许我的女儿在给予之前需要一个拥有的经历——要是你不拥有某样东西，你
永远也不会给予。但当时我把其他父母的看法看得比我女儿的成长以及我们的关系
还重。我最初的判断就是，我是正确的，在这个基础上我进而想操纵她，直到最后
我强迫她那样做。
她还在“第二天”，而我却将“第五天”的期望强加给她，仅仅因为在情感上
我还处在“第二天”的阶段。我不能或不愿意给人一个耐心和一个理解，但我却要
女儿给予！如果我更成熟一些，我可能会允许她选择分享还是不分享。也许在与她
理论之后，我或许可以将其他小孩的注意力引向一个有趣的游戏，这样就解除了我
女儿身上的情感压力。自那以后我注意到，一旦我的孩子赢得了真正拥有的感觉，
他们就会自然而然、自由和自发地与他人分享。
有时可以进行教育和训练，有时则不可以这样做。企图在关系紧张和情绪化的
时候进行教育和训练，对方会认为这是一种指责和否定的形式。较好的方式是和当
事人单独在一起讨论原则，但这也需要耐心和自制力——总之是需要情感上的成熟。
创世六日(2)
外在的力量加重虚弱除父母之外，许多老板、领导和其他处于权力地位的人可
能很有能力、知识和技巧（“第六天”的水平），但他们在情感和精神上可能是不
成熟的（“第二天”的水平）。为了弥补他们的缺陷，这些人也可能企图借用他们
的地位和权力的力量。
不成熟的人如何对待压力？如果下属不按上司的意图行事，上司将如何反应？
学生挑战老师的观点，老师会怎样？
当未成年女儿因她的问题打扰父母时，不成熟的父母会如何对待她？父母如何
管教麻烦的孩子？他或她将如何处理在一个爆炸性的感情事件上与配偶发生的分歧？
他又将如何处理工作中的挑战？
一个不成熟的人可能会从地位、声望、实力、经验、才智或感情上“借用力量”，
以弥补自己的人格缺欠。结果会怎么样呢？这个人最终可能加重三个方面的虚弱：
第一，他使自己的内在虚弱。从地位和权力借用力量，只能加深自己靠外在因
素办事的依赖性。
第二，他使他人虚弱。因为害怕或为了保持一致，他人学会了如何行动和反应，
这就窒息了他们的理性、自由、成长和内在的戒律。
第三，他使人际关系虚弱。这种关系变得紧张，恐惧代替了合作，关系中的每
一个人都比从前专断、焦虑了一点，防备心理也多了一点。
为了赢得一场争论或竞赛，情感不成熟的人可能使用他的力量和能力将对方逼
到墙角。这种人即使赢了，实际上也是输了。每一方都输了。力量在这里成了弱项。
事实上，每当我们想从财富、地位、证书、外表、会籍、地位象征或成就借用
力量的时候，我们应当想一想这些东西发生了变化或不复存在时怎么办？
显然，我们仍会坚持这种已经注入我们自己、人际关系和他人的虚弱。事实上，
习惯借用力量的人，都将最终在他们最想打动的人面前失去影响。他们的孩子会感
到被贬低和被压服，没有了任何价值、自我和个人意识；他们的同事可能会成为反
叛者，或用他们自己的方式进行回击，回击的目标可能是那些最为宝贵的东西。
那么从哪些来源我们可以借用力量而不致造成虚弱的后果呢？只有为未来需求
而建立起来的内在能力才是这种来源。比如外科大夫从他高超的技能和知识那里借
用力量，赛跑运动员从他训练有素的身体、强壮的大腿和强有力的肺借用力量。
换言之，我们必须这样提问，“这个局面要求我做什么？要求什么样的力量、
技能、知识和态度？”显然，外科医生或运动员的财产、外表或证书只是所需的象
征，若无实质内容都是毫无用处的。
个人成长的含义
·成长是一个自然过程——种瓜得瓜；在学微积分之前要学代数；走之前要学
会爬。
·无论是物质、社会、情感、智力或精神领域，我们都处在不同的“天”（不
同的成长水平）。如果我和你处在不同的阶段，我要做的和需要克服的可能是你已
经做过的，反过来也一样。你到了“第四天”，也许我才是“第二天”。
·比较是危险的。比较就容易产生不安全感，但我们总是在孩子、同事和其他
熟人中进行比较。如果我们的价值和个人安全意识来自这种比较，我们就会变得喜
怒无常，一会儿觉得比别人强，一会儿又觉得比别人差。看法、习俗和时尚总是在
变的，变化的东西不会安全，因此内在的安全感不可能来自外部。从任何不能使人
内在力量增强的来源借用力量，到头来只能增加借用者的内在虚弱。更有甚者，比
较和借用力量一方面产生傲慢和虚荣心，另一方面又招致泄气和自我厌恶，它鼓励
人走捷径、按他人看法行事、视外表为生命、从外在来源借用力量。最好的做法是
拿自己给自己做比较，因为我们不能将自己的幸福建立在别人的进步上，我们只能
专注于自己。我们应当根据人们的潜力来进行比较，然后不断地肯定这些潜力和他
们发挥潜力的努力。我们应当问, “他做得比他拥有的怎么样？”而不是拿他给别
人比，并据此决定我们对他是爱还是惩罚。
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·没有捷径可走。如果我处在“第二天”（请让我继续使用这个比喻），但想
以“第六天”的水平来打动人家，最终我是会被别人看穿的。想做一个八面玲珑的
人，最终只能失去众人的尊重，连他自己也没了自尊。不能因为别人在“第三天”，
没有达到“第五天”或“第六天”的水平，就去指责他们或者将他们与旁人比较，
这样做是有害无益的。总之捷径是没有的。
·为了改进，我们应当从现在所处的位置开始行动，而不是从我们应该所处的
位置开始，也不是从他人所在的位置或他人认为我们应在的位置开始。比如每天多
做一个俯卧撑，每个月我们就可以多做30个；同样，在任何其他可以改进的领域，
我们也可以比自己能承受的练习做多一点，比如多一点耐心、理解和勇气，通过日
常的努力和规范，慢慢地增加自己的能力。
我相信对我们大多数人来说，“第一天”和“第二天”意味着对自己的身体有
更多控制力——早睡早起；定时锻炼；饮食适量；如果有需要的话，即使疲劳也要
坚持工作。我们之中有太多的人，当他们还是欲望的奴隶时，就在努力克服“第四
天”、“第五天”或“第六天”的问题，如拖沓、烦躁、傲慢。如果我们控制不了
自己的身体和欲望，我们怎么能控制自己的舌头、克服激动以及愤怒、妒忌、羡慕
或仇恨等情感呢？许多人希望得到“第五天”和“第六天”的成果（爱、脱俗和决
策时的智慧）但仍然不愿意服从“第一天”的准则（控制激动和欲望）。
反省使我们对自己的弱点以及克服弱点的力量有准确地认识。我们之中许多人
不知道从哪里开始，我们也不总是知道哪些事情应当在另外一些事情之前去做。他
人的方式和程序可能与我们不同，他人的“第五天”可能是我们的“第二天”。我
们也可能此一时在“第四天”，而彼一时又在“第一天”——而且是关于同一件事
情上。有时候我们需要同时做不同层次的工作。
不过，总是脚踏实地，从“第一天”开始，是成长和发展的关键。
七大罪
甘地说过，有七种东西可以摧毁我们。请注意，这七样东西都与社会和政治条
件有关，而且这“七大罪”中任何一条的解药都是一种明确的外在标准或建立在自
然法则基础上的东西，而不是社会价值观念。·不劳而获。这是指不付出而获取的
行为——操纵市场和资产，这样你就可以不工作，也不纳税：从免费的政府项目中
得益而不用承担合理的金融负担；享受作为国家公民和公司成员的所有福利而不承
担任何风险和责任。
19世纪80年代曾被称为贪婪的十年，因为那时有许多欺骗性的计划，基本上就
是快速致富的把戏，做投机许诺的人宣称，“你甚至不必为此做任何事。”所以我
不让自己的孩子进入投机行业，也不让他们学习如何快速赚大钱而不必日复一日地
为增加价值而付出。
一些网络营销和传销机构令我担心，因为一些人就靠在他们底下建一个组织，
供养他们，使他们快速致富而不必干活。他们是做得完全合理化的，但情绪上的动
机往往就是贪婪：“你不必努力干活就可以快速致富。开始的时候也许你也得干活，
但很快你就会财源滚滚而不必干活。”新形成的社会习俗和惯例扭曲了这些人的判
断力。
正义和判断是截然不可分的，换言之，你离开自然法则有多远，你的判断力受
到的负面影响也就有多远。你的概念被扭曲，为了解释事情成与不成，你开始制造
合理的谎言。你离开了“农场”法则，转入了社会或政治环境。
我们常常听到遇到麻烦的公司主管们说，在一段时间里，他们偏离了自然法则
并开始过度扩张、过度借贷或过度投机。他们不关心发展倾向，不搜集客观反馈，
而沉湎于内部的自言自语。现在他们要为此付出高昂的代价了，为了生存，他们就
得开始拼命干活——至少五年内不能健康地活着。他们要回归基本，从努力工作开
始。这些管理人员早期都是保守的公司创始人的批评者，那些创始人看重的是基本
原则，宁愿小规模和不借贷。
·昧心享乐。一事当前，一个不成熟、贪婪、自私和只重感觉的人只关心自己
：“我有多少份？能否使我高兴？能否减轻我的负担？”最近有许多人好像很想得
到这些，他们没有道德心和责任感，他们甚至在“做我自己的事”的借口下，抛弃
或完全不顾配偶和子女。独立并不是最高程度的成熟，而只是通向互相依存关系的
中点——只有互相依存，才是最高程度的成熟。学会给予和接受、无私地生活、关
心、体谅对我们是一项挑战。不然我们就不会有社会责任感和进行享乐活动的责任
心。
昧心享乐的最终代价是高昂的，如果用时间、金钱、名誉来衡量的话。此外，
追求一时的满足而放纵自己，还会伤害他人的心并给人以不良影响。经不住引诱而
脱离自然法则和良心是危险的。良心是永久的真理和原则的仓库——是自然法则的
内心监视器。
一位知名的、其著作广泛流传的心理学家曾经主持过“品行疗法”，即教人培
养道德心。有一次他告诉我，他是一个躁狂忧郁症患者。“我知道我有自杀倾向，”
他说，“所以我自己去了精神病院，我努力摆脱和调和它，最后我离开了那家医院。
现在我不做临床，因为临床压力太大，我主要做研究。通过我自己的斗争，我发现
品行疗法是惟一的出路。我放弃了情人，向妻子坦白了一切，这使我获得了一生中
的头一次平静。”
昧心享乐是对现代管理人员的主要引诱之一。我乘坐飞机时，有时浏览那些面
向公司经理的杂志，发现可能有三分之二的广告都是企图引诱经理们丢弃道德心和
放纵自己，意思是说他们“有资格”和“应当”这样做，又说他们没有理由不“放
弃”和“放松一下”。那诱惑的台词是：“你们已经到达，你们就是自己的主宰，
你们不再需要良心来约束你们自己。”在有些广告中，你看到60来岁的男人和30来
岁的漂亮女人在一起，“重要他人”陪伴经理们参加会议。不管配偶了吗？不管认
定对配偶的欺骗是非法行为的社会传统了吗？
·没有人格的知识。没有知识自然危险，但更危险的是知识很多但没有强有力
的有节操的人格。光有智力发展而无相称的内在人格发展，等于将一辆高功率跑车
交到一个吸毒的少年手里。在学术界，我们常常这样做——不重视青年人的人格发
展。
我主张将“七个习惯”搬进课堂的原因之一，就是这种人格教育。有些人不喜
欢人格教育，因为他们说，“那是你的价值系统”。但是你可以有一套每一个人都
认可的共同价值观念。这并不难确定，比如善良、公平、尊严、贡献和品格都是值
得坚持的，谁也不会跟你说不。所以我们可以从那些不可否认的价值观念开始，将
这些观念注入我们的教育体系和公司培训和发展计划。
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今天改革教育的人们正在围绕一套共同的原则、价值观念和优先考虑的事项建
立共识，同时批判高度专业化、分科制和政党政治的错误。
·没有道德（职业道德）的商业（生意）。亚当·史密斯在《道德情操论》
（写于《国富论》之前）一书中解释了道德基础对于我们体制的根本意义，这个基
础就是我们如何相处以及仁慈、服务和贡献的精神。如果我们忽视道德基础，允许
经济体制在没有道德基础和继续教育的情况下运行，我们就将很快地制造一个非道
德社会和商业。经济和政治体制最终都要建立在一个道德基础上。
在亚当·史密斯看来，每一项商业交易都是考验是否对双方都公平的道德挑战。
商业中的公平和仁慈是自由经营制度即资本主义的基础。我们的经济体制发端于关
于少数人的利益也要受到关照这一宪法规定的民主原则。“待人准则”（你想人家
怎样待你，你也要怎样待人）或双赢原则就是道德原则、共同受益原则和对有关各
方都公平的原则。扶轮社的一条箴言提出了这样的问题：“是否公平和是否对有关
各方都有益？”这实际上就是一种服务社会的道德意识。
我很赞赏史密斯说的“每一项”商业交易。人们常说“大多数”经济交易是道
德的，这样说的人往往会有麻烦，因为这意味着背后有不公开的、隐藏的秘密。有
秘辛的人总要为自己的活动辩护，为了使自己不必受自然法则的约束，他们甚至对
自己说些合理的谎言。足够的合理化就演化成了完全脱离自然法则的社会习俗或政
治意志。
我见过一位在一家大航天公司担任“职业道德主任”五年的男子，最后他辞职
以示抗议并打算离开这家公司，虽然这样做他要失去优厚的待遇和福利。他说公司
的管理层有不同的商业道德，并且为他们自己的那一套狡辩。他们看重的是财富和
权力，并且不必为此寻找借口。即使在公司内部他们也脱离实际，他们谈论为顾客
服务，但同时却掠夺自己的员工。
·没有人性的科学。如果科学成了纯粹的技艺和技术，它就会很快堕落成为反
人性的人。技术来自科学的模式，如果我们对技术应当为之服务的更高的人类目的
一无所知，我们就会成为技术统治论的牺牲品。我们看到一些受过良好教育的人攀
登成功的科学阶梯，但常常达不到人性的高度，并且常常走错了方向。
人类曾经有过的科学家大多数仍然健在，他们为世界带来了科技的大发展，但
是如果他们所做的只是给同样的老问题添加新的技术，那么就不会有什么基本的变
化。我们可能看到科学上的演进和偶尔的“革命”，但如果科学没有人性，我们就
看不到真正的人类进步，一切旧的不公平和不公正仍然伴随着我们。
没变的是自然法则——真正的方向。科学和技术则改变了其他所有一切的面貌，
随着时间的推移，惟有基本的法则依然有效。
·没有牺牲的宗教。没有牺牲，我们可能是教堂的活跃成员，但却不是福音的
活跃成员。换言之，我们想得到的只是一种社会装饰和对宗教习俗的虔诚感觉，而
不是福音所说的与人同行、多走一程或着手解决最终可能毁灭我们的经济体制的社
会问题。为他人的需求服务要求我们做出牺牲，其中包括牺牲我们自己的傲慢与偏
见。
如果教堂或宗教只被看作是另外一种等级体系，它的成员就不会有服务他人或
内心崇拜的意识，他们只重外在的敬奉和看得见的宗教外表，他们不会以上帝或原
则为中心。
“七个习惯”中有三个涉及与他人相处、为他人服务、为他人做出牺牲以及贡
献的原则。第四、五、六种习惯，即双赢的互相依存、移情和协作，都要求人们做
出巨大的牺牲。我相信，这些习惯要求怜悯心和悔罪精神，对一些人来说，这是最
终的牺牲。比如，我观察过经常争吵的一对夫妻，我有一个想法：“这两个人都要
以怜悯心和悔罪精神来对待另一方，否则他们的关系不会长久。”无谦卑则无同一
和团结。傲慢与自私足以摧毁人与上帝、男人与女人、人与人以及自身与自我的合
一。
伟大的公仆型领袖都有这种谦卑——内在宗教的表征。我认识几位公司的首席
执行官就是这种公仆型领袖，他们抛弃了自己的傲慢，分享自己的权力，我可以说，
这种风格扩大了他们在公司内外的影响。可悲的是，许多人需要“宗教”，或者说
至少是宗教的表面，但不愿做出牺牲。他们想要更多的精神生活，但舍不得斋戒时
放弃一顿饭，或不留姓名地为他人做一点服务。
·没有原则的政治。没有原则，一个人就等于失去了方向和依靠，个人道德就
是即时制造出能在社会和经济市场上卖得好的形象。
为了赢得选票和职位，从政客们花费数百万美元来创造一个形象，尽管这个形
象非常表面化，没有实质内容。当这个形象起作用的时候，它就导致产生一种独立
于自然法则的政治制度，本应处于支配地位的自然法则体现在《独立宣言》之中：
“我们认为这些真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可剥夺
的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利……”
换言之，自然法则描述的是不言而喻的、外在的、可见的、自然的、不容争辩
的法则：“我们认为这些真理是不言而喻的。”健康社会的关键是将社会意志、价
值体系和正确的原则相结合，只有这样，指南针的指针才能指向正北——正北代表
自然法则——这正是我们的价值体系的基础。
但是如果政治意志独立于正确原则，而政治意志后面又是一个病态的社会意志，
那么这个组织或社会就一定是病态的，其价值观念是扭曲的。比如，干强奸、抢劫、
掠夺勾当的罪犯，也用诸如“团队精神”、“合作”、“忠诚”、“利润”、“创
新”和“创造性”等字眼作为他们自己的宗旨和价值观，和许多公司的宗旨用词一
样，问题是他们的价值体系不是建立在自然法则之上。
比方说，在许多有着高尚宗旨的公司，许多人在光天化日之下遭到掠夺，或者
他们的自尊、金钱和地位未经正当程序即遭抢夺，如果正当程序原则后面没有社会
意志，如果我们得不到正当程序，你就得去找你的同辈陪审团和参与反文化破坏。
在电影《十诫》中，先知摩西对法老说：“统治我们的是上帝的法则，而不是
你。”他实际上是说，“某一个人不能统治我们，除非这个人体现了法律。”最好
的社会和组织是由自然法则和原则即宪法治理的，身居要津的人也要服从原则，谁
也不能高倨于原则之上。
“七个习惯”可以帮助你摆脱“七大罪”。如果你做不来“七个习惯”，不妨
试试“十诫”。
道德罗盘
时代的发展给管理带来许多未知领域，地图的用途也就变得颇为有限。此时，
我们需要的是一个道德罗盘。
不久前我在纽约时，曾目击街头黑帮的一起相当老练的抢劫案。我相信这个黑
帮的成员都有他们的街道地图，他们共同的价值观——最高价值莫过于“不要出卖
彼此，真诚相待，忠于彼此”。然而这个黑帮所理解和身体力行的这一价值观并不
能代表“真北”，也就是尊重他人和他人财产的磁场原则。
他们缺少一个内在的道德罗盘。原则就像一个罗盘。罗盘有一个客观的、外在
的真北，反映了自然规律或原则，它与主观的、内在的价值观相对立。因为罗盘代
表了生活的真谛，我们在建立自己的价值体系时，必须对“真北”原则深怀敬意。
正如塞西尔·德米尔（CecilB.DeMille，美国电影制片人、导演——译者注）
所说：“我们不可能打破法则。我们只可能在法则面前碰得头破血流。”
原则是人类行为业已证实、亘古不变的指导方针。某些原则决定着人们能取得
多大的成效。世界六大宗教都教导同样的基本核心信仰——诸如“种瓜得瓜、种豆
得豆”和“事实胜于雄辩”之类的信条。我发现对于什么是“真北”原则全球有一
致意见。这些原则不难发现。它们是客观的、基本的、无可争议的，例如“真心换
真心”和“夸夸其谈于事无补”等等。
只要有足够多的人坐到一起来，一个公司最根本的原则应该是什么是没有多少
异议的。我发现人们普遍信奉公平、友爱、尊严、仁慈、正直、坦诚、优质、服务
和耐心的原则。
想象一下根据相反的原则生活或开展业务是何等荒谬吧。我怀疑任何人会认真
地把不公、欺骗、卑劣、无用、平庸或堕落作为长久的幸福和成功的坚实基础。
人们可能会对这些原则在实际生活中如何定义、解释和应用有争议，但通常都
一致认为它们有内在价值。他们或许做不到完全与其和谐共处，但却信任它们。而
且他们也希望领导者按照这些原则进行管理。他们希望在被人评价时依据的是社会
或经济领域的“规律”，这些规律就像物质世界里的万有引力等自然规律一样是实
实在在、亘古不变和无可争议的。
在任何严肃的历史研究里——不管是国家还是企业的历史——这些原则的真实
性和正确性都显而易见。这些原则一再地显现，而且，社会给予它们的承认越多、
越是和谐地与之共存，就越能实现生存和稳定；反之，则会走向解体和灭亡。
在接受一个脱口秀节目采访时，我曾被问及希特勒是否以原则为中心。“不是，”
我说，“但他是被价值标准驱动的。他的主要价值标准之一就是统一德国。然而他
违背了罗盘原则，遭受了必然的后果。而且这种后果影响巨大——造成全世界持续
数年的动荡。”
在面对不言而喻的、固有的规律时，我们可以选择或者与它们协调一致，或者
反其道而行之，挑战它们。就像规律是固定不变的，结果也是确定的。
我在一些讲习会上问听众：“说到你个人的价值标准时，你是怎样想的？”通
常人们的思考都集中在他们想要的东西上。随后我问他们：“说到原则时，你是怎
样想的？”此时，他们就会更多地思考客观规律，聆听良知的声音，探索真理。
原则不是价值标准。和街头黑帮成员一样，德国纳粹党人有共同的价值标准，
但这些价值标准是违背基本原则的。价值标准是地图；原则是地域。而地图并不等
同于地域，它们只不过是试图描述或代表地域的主观努力。
我们的地图越与正确的原则紧密结合——与地域的实际情况、事物的本来面目
紧密结合——其准确性和实用性就越强。正确无误的地图对我们工作业绩的影响远
甚于我们改变态度和行为的努力。不过，如果地域时刻在发生变化，任何地图都会
很快失效。
时代的罗盘
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在当今世界里，我们需要的是一个罗盘。罗盘是由一根能够自由摆动、并且总
是指向磁北的磁针所组成。它也是水手在海上指引或确认航线的工具，同时还是一
种画圆和度量的工具（在英语中，“罗盘”这个词为compass ，它还有“圆规”的
意思——译者注）。“compass ”一词还可以指空间或时间的范围、程度、极限或
边界；一条路线、一个圆圈或一段区域；意图、目的或设想；理解或领悟。所有这
些隐含意义都丰富了罗盘的喻意。
为什么在今天的商界里，罗盘的作用要胜地图一筹呢？我认为以下几条理由有
力地解释了为什么罗盘对于公司领导层来说其价值是无可估量的：
·即便在森林、沙漠、大海或者其他无边无际、荒芜人烟的地域中，罗盘也总
是为人们确定坐标，指明道路或方向。
·地图会随着地域的改变而过时。特别是在发展日新月异的时代，地图可能刚
刚印刷完毕就已经过时或不准确了。
·不准确的地图令试图寻找道路或探险的人们失望不已。
·许多管理者都是在未经探索的水域或荒野开拓前进，没有现成的地图能准确
描绘他们所处的地域。
·为尽快到达目的地，我们需要改进程序，疏通生产和销售渠道（高速公路），
而为了在荒野中发现或修建高速公路，我们需要罗盘。
·地图描绘实际情况，但罗盘却更多地提供远见和方向。
·准确的地图是良好的管理工具，而罗盘是一个领导和授权的工具。
许多人多年来一直使用地图来寻找道路，帮助自己正确认识事物和保持方向感。
但他们应该认识到在目前错综复杂、令人困惑的管理天地里，手中的地图可能毫无
用处。我的建议是你应该把地图换成罗盘，训练你自己和你的手下人根据罗盘——
一个已按照一组确定不变的真北原则和自然规律得到校正的罗盘——来航行。
为什么这样说呢？因为如果地图不准确，你就会在城里迷路。这时，如果有人
说“加倍努力”呢？那么你就会更快地迷路。又有人说，“乐观点”。于是你就不
为迷路发愁了。真正的问题与是否勤恳或态度如何毫无关系。它完全是地图失真造
成的。你的思维定式或你思考的水平代表了你手中描绘现实（地域）的地图。
大多数效率低下的群体，其症结在于造成这种状况的人们头脑中的地图。这张
地图是片面的，它建立在权宜之计和仅仅着眼于当季度利润的短期思维基础之上，
同时也是建立在稀缺心态之上。
要解决这个问题，就得把依靠地图（价值标准）来管理的模式转变成依靠罗盘
（固有的原则）来领导的模式。所有的政治环境体现的必然是最高层领导的行事风
格——它被当作是真北。但是这种风格是建立在喜怒无常的情绪、随心所欲的决定、
毫不掩饰的情感和追名逐利之上的。真北有时被称为“信息系统”或“奖励系统”，
它主宰着人们的行为。浇灌什么就会生长什么。以原则为中心的领导模式要求人们
根据农业自然规律“经营农场”，并且要求他们把这些原则融入到他们的生活、人
际交往、协议、管理过程和责任陈述中去。
战略定向
是拿地图还是拿罗盘来定向，这是一个重要的战略问题，就像日本家用电器业
巨头松下公司的总裁松下正治（MasaharuMatsuhita ）所说：
我们将获胜，而西方工业国将会落败，因为你们失败的原因在于你们自身：对
你们来说，管理的本质就是把老板脑子里的想法放到工人的手中。
在这里，重要的是他所提出的我们“失败”的原因。我们习惯于特定的心理模
式或范式，习惯于依靠地图管理，习惯于旧有的领导模式，也就是由占据最高职位
的专家来决定目标、方法和手段。
这种旧的战略规划模式已经过时。它是一张道路图。它要求最高层领导利用其
经验、专业知识、智慧和判断力，制定为期十年的战略计划——结果只发现不到十
八个月这些计划已经毫无价值。在新形势下，计划很快就变得过时了。
彼得·德鲁克（PeterDrucker，美国当代管理大师——译者注）曾经说过：
计划是毫无意义的，但制订计划的工作是无价的。
如果我们在制定计划时围绕总的目标（或构想）以及我们坚信的一组原则来进
行，那么在拓荒最前沿摸索前进的人就可以使用这个罗盘以及他们的专业技能和判
断力来做出决定、采取行动。结果，人人都可以有他（她）的罗盘。人人都可以被
授权制定反映新市场实际情况的目标和计划。
原则不是惯例。惯例是具体的活动，在某种情况下起作用但换一种情况就不一
定起作用。如果你是依靠惯例来管理，依靠具体方针来领导，那么你的下属不需要
成为专家；他们不需要行使判断力，因为所有的决策和智慧已经以规章制度的形式
提供给他们了。
如果你把重点放在原则上，你就授权了所有理解原则的人去采取行动，而不用
时时监督、考核、纠正或控制。原则具有普遍适用性。而且一旦它们内化成为习惯
后，就使人们有能力创造各种各样的惯例来应付不同的情形。
与依靠惯例相比，依靠原则领导需要另一种形式的培训，甚至可能更多的培训，
但是它所带来的回报是：在机构的各个级别都有更多的人拥有专业技能和创造力，
并且能够分担责任。
如果你培训人们学习客户服务的惯例，你会得到一定程度的客户服务，但是只
要顾客提出特殊情况或问题时这种服务就会中断，因为这时，他们破坏了标准操作
程序。
只有在换一种新的心态之后，人们才能始终如一地按照客户服务的原则做事。
在大多数情形下，他们需要接受培训——办法有案例研究、扮演角色、模拟和某些
在职训练——以保证他们理解原则并知道怎样在工作中运用。
使用罗盘，我们也能赢
“每人口袋里一个罗盘”要胜过“每个锅里一只鸡”或“每个车库里一辆汽车”。
运用道德罗盘，我们即便在激烈的竞争中也能获胜。在我看来，日本人过于要求个
人服从集体，结果导致他们不去开发人们的创造性和足智多谋的潜力——表现之一
就是他们只有4 人获得过诺贝尔奖，而美国有186 人。最高明的领导原则是相互依
存的双赢，在这种情况下，你无论是作为个人还是作为团体都很优秀。
但是，一旦人们意识到道德“罗盘”将成为考核的基础，包括对高层人物领导
作风的考核，他们往往就会感觉受到威胁。
一家大公司的总裁曾经要求我和他以及他的管理班子见面。他说这些人都过于
注重保持他们自己的管理作风。企业的使命陈述也无法影响他们的作风。这些管理
人员认为使命是为“外面那些”必须遵从法则的人而设，但他们是凌驾于法则之上
的。
道德罗盘这个概念让自认为高于法则的人们感到不安，因为基于道德原则之上
的美国宪法就是法则——它主宰着每一个人，包括总统。它责成每个人审视自己的
生活，并决定他们是否愿意按照它来生活。所有人都必须服从法则和原则。
我熟悉好几起这样切中要害的事例——美国一些大企业告诉它们的顾问：“我
们不能再脱离自己的企业风气和员工来做市场可行性调查和战略研究了。”这些管
理者都明白迈克尔·波特（MichaelPorter ，哈佛商学院教授，全球知名的策略思
考大师，产业竞争战略之父——译者注）所说的：
二流的战略、一流的执行胜过一流的战略、二流的执行。
我们必须解决员工风气问题以改进战略的执行，实现企业的完善。即使不发动
一场革命战争，我们也要通过一次制宪会议，把问题摆在桌面上，面对它们，深入
探讨，做出明智的决策。如果不流一点鲜血、汗水和眼泪这是不会实现的。
最终，任何战略的成功实施取决于人们是否能始终如一地贯彻执行指导原则，
以及他们在任何情形下运用自己的道德罗盘贯彻这些原则的能力。
原则型权力
真正的领导能力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的运用。然而，大
多数有关领导才能的讨论都集中在天生的“伟人”理论、个性“特征”理论或行为
“风格”理论之上。这些理论的价值更多的在于解释现象而不是预言未来。它们或
许能解释为什么某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟，但却无法帮助我们预言谁是未
来的领袖，更不能帮助我们培养领导能力。
更有效的办法不是考察领袖，而是考察追随者，通过探询追随者为什么会追随
来评估领导能力。
三种类型的权力
追随者为何会追随，其原因是多种多样、错综复杂的，但可以从三个不同的角
度对它们进行分析，其中每一种都有其不同的动机和心理根源。
一种情况是，追随者因为恐惧而服从——他们担心如果不听从吩咐的话会有不
幸的后果。这可以被称为强制型权力。在这种情况下，领袖让追随者感到恐惧，担
心如果抗命不从的话他们可能遭到处罚，或者被剥夺某些好处。于是，由于害怕可
能的不利后果，他们——至少在刚开始时——默然听命，唯唯诺诺以求平安度日，
或者嘴上大表忠心。但是，他们的支持只是表面的，一旦“没有人盯着”，或者当
威胁不复存在时，他们就会把精力迅速投入捣乱和破坏当中。有这么一桩曾被广为
报道的事例：一名心怀不满的航空公司职员因为感觉被人不公平地利用了，便在离
职的当晚娴熟地将航班安排表从电脑内存中彻底删除。强迫别人服从的代价到底是
多少呢？损失远远超过百万美元的金钱和成千上万个小时的人工，同时还有来自不
满的乘客的强烈的负面反应。
第二种情况是，追随者服从命令是因为如果他们这样做的话将得到好处。这种
情况可称之为功利型权力，因为在这种关系中权力是建立在商品和服务的实用性交
换上。追随者有领导者想要的东西（例如时间、金钱、活力、个人资源、兴趣、天
分、支持等），同时领导者有追随者想要的东西（信息、金钱、提升、接纳、友情、
安全、机遇等诸如此类者）。追随者抱着如下信念行事：如果他们始终履行协议中
自己这方面的内容，也就是为领导者做事，领导者就可以并将会为他们做事。在社
会单元的正常运作中，从价值上百亿的公司到日常的家庭生活，许多事务都是在功
利型权力的推动下完成的。
第三种情况无论在性质还是程度上都有别于前两种。它是建立在某些人，因为
旁人愿意信任他以及他试图实现的目标，而拥有的力量之上。这些人受到信任、尊
重和敬佩。人们追随他是因为他们愿意这么做，他们愿意相信他和他的事业，愿意
做他要他们做的一切。这并不是盲目的信任，没有脑子的服从或机器人般的百依百
顺；这是有见地的、全心全意的、发自内心的支持。这就是原则型权力。
几乎每个人在其一生中的某个时候都作为追随者感受过这种力量，对方可能是
一位对他（她）的生命产生了深远影响的老师、雇主、家庭成员或朋友。可能是某
个给了他（她）成功或出人头地的机会的人，也可能是某个在逆境中给他（她）以
鼓励的人，甚至仅仅是某个在他（她）需要时陪伴在身边的人。无论他们做了什么，
他们都是因为信任我们而这样去做的，而我们也回报以尊敬、忠诚、支持和心甘情
愿的服从，而且几乎是毫无条件、毫无保留的。
上述三种权力各自建立在不同的基础之上，并且导致不同的结果。
权力的影响
强制型权力建立在领导者和追随者双方的恐惧之上。领导者在担心得不到服从
时往往会依赖于强制型权力。这就是所谓的“大棒”方法。人们很少公开支持但却
可能使用这种方法，究其原因，要么是因为笼罩在领导者之上的其他的、更大的威
胁使它看起来似乎是正当的，要么因为这样做方便而且在当时看起来有效。然而它
的有效性不过是镜花水月。
依靠恐惧控制别人的领导者将会发现，这种控制是被动的，而且是暂时的。一
旦领导者或他的代表或控制体系不复存在，控制力也就不复存在。它常常会把下属
的创造力发动起来，促使他（她）们齐心协力，以新的、尚未得到控制的方式反抗。
强制型权力给领导者和追随者都造成心理和情感上的负担。它助长了怀疑、欺骗、
虚伪以及最终的控制力的消亡。正如俄国诗人和哲学家亚历山大·索尔仁尼琴所说
：
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只有在你并未剥夺人们的一切时，你才可控制他们。一旦你让一个人一无所有，
他就脱离了你的控制——他再度自由了。
维系大多数机构的是功利型权力。功利型权力建立在平等和公正的感觉之上。
只要追随者感到他们得到的回报与付出相当，领导和被领导的关系就将维持下去。
建立在功利型权力之上的服从往往看起来更像是被影响而不是被控制。追随者的能
动作用受到尊重和考虑，但这么做只是本着“买主自行当心”的精神。领导者受到
服从，因为这对追随者来说是有用的。他们借此可以得到领导者凭借职位、专长或
个人魅力所控制的事物。以功利型权力为基础的追随其性质仍然是被动的，不过这
里的反应往往是积极的而不是消极的。
越来越多的人们已认识到，建立在功利型权力上的关系经常导致个人主义而不
是团队精神和高效的集体，因为每个个体都更强烈地认识到要重视自己的想法和欲
求。每个成员可能随着愿望和需要的改变而改变。工作人员的构成不断变化，意味
着无论是领导者还是追随者，长期的忠诚都是罕见的例外。上至首席执行官（比如
苹果计算机公司的乔布斯换成了斯卡利），下至小职员（看看当地便利店里走马灯
般变换的面孔），人们来来去去，几乎不给市场带来任何影响——从根本意义上来
说，我们都是顾客，哪儿能让我们用我们想要的方式获得我们想要的东西，我们就
去哪儿。从流行歌手弗兰克·西纳特拉到汉堡王快餐连锁店，形形色色的声音告诉
我们，我们可以按“我们的方式”心想事成。
不仅如此，功利型权力还助长了见机行事的道德规范，由于没有共同的组织价
值观，个人不断权衡什么是最好的、正确的和公正的。在最糟糕的情况下，功利型
权力类似于一个动辄诉诸法律的社会里十分醒目的司法力量，通过法庭在企业接管、
离婚和破产等事务上强制实现公正。而在最好的情况下，功利型权力体现为自愿维
持某种人际关系，无论它是业务关系还是私人关系，只要它对双方有利。
原则型权力颇为罕见。在各种人际关系中，它都是品格、声望和杰出的标志。
它建立在尊重之上，领导者尊重追随者，而追随者则自愿贡献自己的力量，因为他
们也尊重领导者。持久的、积极主动的影响是原则型权力的显著特点，持久是因为
它不取决于某件好事（或坏事）是否会落在追随者身上，积极主动是指根据深信不
疑的价值观不断做出选择。当追随者的价值观和领导者的价值观相重合时，就产生
了原则型权力。原则型权力不是被逼无奈的结果，它是油然而生的，因为领导者和
追随者个人的议事日程都同时从属于一个更宏大的目标。当追随者像领导者一样对
这个事业、使命或目标坚信不疑时，原则型权力就形成了。《没有痛苦的压力》一
书的作者汉斯·塞勒（HansSelye ）评论说：
只有在拥有追随者的尊敬和忠诚之后，领袖才成其为领袖。
在原则型权力中，控制是显而易见的，但是这种控制不是外在的，而是自我控
制。权力是在这样的情形下建立起来的：个体察觉到他们的领导者是值得尊敬的，
继而信任他们、受他们鼓舞、坚信他们宣扬的目标并且渴望被他们领导。正因为他
们的使命感和远见、他们的品德、本性以及他们所代表的事业，领导者才能够在与
追随者的交往中建立原则型权力。在原则型权力中，合乎道德的行为受到鼓励，因
为忠诚就是以人们身上体现出的原则为基础的。道德规范归根结底是植根于坚持做
正确的事的决心，而原则型权力激发人们甘冒危险去做正确的事，因为领导者重视
它们，带头这样做，而且它们符合领导者已清楚阐释的理想。
领导能力的选择
每当问题或机遇出现、要求他人的参与时，领导者就必须做出选择。最重要的
领导能力的选择是决定使用哪种权力——强制型、功利型还是原则型。这个选择将
受到领导者的品格（他究竟是怎样一个人，他过去的选择把他塑造成一个怎样的人）、
人际互动技巧、才能和历史的限制。在形势严峻和压力很大时，很容易就会依赖于
职务、地位、资历、关系或能力来迫使他人听命。而且如果缺乏良好的人际互动技
巧、压力之下仍然忠于自己坚信的价值观的能力、或者诚信的历史，一个陷于危机
的领导者不求助于强制型权力几乎是不可能的。
对于必须就领导能力做出选择的领导者来说，选择可能是多种多样的。例如，
可以培养专业技能，可以争取晋升到更有权有势的新职位，可以积累信息和资源。
同时，功利型权力的潜在影响可以通过尽可能地接近追随者、降低与领导者接触的
门槛、简化建立功能性人际关系的机制（正规的政策和程序）、以及让追随者能更
便捷、更低成本地形成功能性人际关系等手段得到增强。这些战术行动都将使领导
者有更多建立功利型权力的选择。
领导者如果希望扩大其原则型权力，就必须做到坚持不懈、持之以恒。人际关
系中的信赖是原则型权力的基础，它不能在需要时临时制造。一个人不可能长久伪
装真诚，最终领导者要展现他们的自我。最终，决定领导者拥有多大的原则型权力
的不仅仅是领导者能对或能为追随者做些什么，更是领导者的真实自我。
十种权力工具
一个领导者受到的尊敬和发自内心的推崇越多，他对他人拥有的合法权力就越
大。领导者如何与他人打交道（包括真实的和被人理解的意图、人际互动的能力以
及人际互动的历史）决定了追随者对他们的尊敬将增加还是减少，也决定了在领导
与被领导的关系中合法权力将增大还是减小。可敬之人将拥有权力。
以下针对具体的步骤和基本原则提出的十点建议将使领导者更受人尊敬，也更
具影响力。
以理服人。告诉别人你的理由和逻辑，有力地阐述你的立场或愿望，同时对追
随者的想法和观点保持真正的尊重；不仅告诉他们做什么，也告诉他们为什么；坚
持沟通直到达成互惠、满意的结果。
耐心。对事和对人都应如此。尽管追随者可能造成了一些失败、缺陷和不便，
尽管你自己也感到急躁并期望实现自己的目标，但在短期的障碍和阻力面前，仍要保
持长远的目光并且坚持你的目标。
亲切。不要严厉、苛刻或强硬地对待追随者可能表现出的脆弱、坦白和感情。
虚心。这意味着做事时抱着你并不知道所有的答案、并不了解所有事物的态度，
并重视追随者可能有的不同的观点、判断和经验。
接纳。不急于下断言，在没有相反证据之前给予肯定的判断，不要求有证据或
具体的表现作为他人保持较强自尊的条件，并将这些列入你的日常工作事项之中。
友善。敏感、关心、体贴，记住人际关系中的点滴小事（小事也就是大事）。
开明。不管他们拥有、控制和做什么，在追随者的现状值得尊敬的同时，获取
对追随者的潜力的准确的信息和看法，充分考虑他们的意图、愿望、价值观和目标
而不是仅仅关注他们的行为。
富于同情心地指出问题。在真正关心、担忧和友善的背景之下，指出过失、错
误以及追随者“修正航线”的必要性，让追随者敢于冒险。
始终如一。这样，你的领导风格就不会是一种在你未能如愿以偿、面临危机或
挑战、或者感觉陷于困境时运用的操纵手段；相反，它是一套价值观、一种个人行
为规范，是你的品格的表现，反映出你是什么样的人以及你将成为什么样的人。
正直。真诚地让所言、所感与所思、所行一致，一心为他人谋利益，心中不存
恶意，也没有欺骗、利用、操纵或控制他人的愿望；时时反省你的意图，争取做到
表里如一。
在有些人看来，这些原则和以及它们所代表的理想轻易就能在像圣雄甘地这样
卓越的领袖身上发现，但却难以在远远更为普通的日常生活体验中找到。对于这个
问题，甘地答道：
我自认不过是一个能力不及平均水平的普通人，并无远见卓识。我自认是个务
实的理想主义者。对于我通过刻苦钻研取得的一切，我也不认为有任何特别的功绩
可言。我丝毫都不怀疑，如果有人愿意付出同样的努力并且心怀同样的希望和信念，
他（她）就可以做到我所做到的一切。
在对领导能力的选择中获得了原则型权力的领导者可能发现，他们在对别人提
出要求时变得更加谨慎，但同时在提要求时也更为自信。随着他们对权力和领导能
力之间关系的理解加深，他们领导他人的能力以及无需强迫即可影响他人的能力也
不断增长。并且他们可能体验一种伴随他们成为更为贤明、更有成效的领导者而来
的不同寻常的心灵的宁静。
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