处世经(第三章)
导读
  
    当代中国社会随着市场的繁荣，一大批商人、企业家迅速崛起。目前，企业家感到
“生意难做，钱难赚了”，这表明我国的市场竞争越来越规范了。企业家仅靠胆量。机
遇已行不通了。他们要想获得更大发展就要重塑自己的形象。
    多年的大浪淘沙，证明在审场上真正能站稳脚跟的不是靠短时期坑蒙拐骗的商人，
而是注重信誊、有胆有识、视消费著为“上帝”的企业家。在茫茫商海中，就要认认真
真掌握与各方相处的奥妙，方能获得成功。
 
  


处世经(第三章)
一、大树下面好乘凉
  
    1．争取得到支持
    企业家必须重视并善于处理企业同政府的关系，取得政府的支持。
    国家的政府机构具有领导和组织经济的职能。随着经济发展的日趋复杂，就要求加
强经济活动的组织性，协调彼此独立的生产经营者的活动，避免其盲目导致的社会经济
问题。所以，对企业的管理是政府对整个经济实行统一管理的一个重要组成部分。
    在我国，存在着以公有制为主的多种所有制结构，不论哪种企业，都必须在政府的
统一管理下进行生产经营活动，企业和政府之间存在不可分离的关系。政府不仅是社会
经济的最高管理者和调节者，国家还是国有资产的所有者，政府对企业管理的范围和深
度，企业对政府的依赖和信任都有甚于资本主义国家。
    随着经济体制改革的逐步深人，企业成为相对独立的生产者与经营者。虽然企业对
政府的依赖会发生变化，但是，政府对企业的管理却对企业的发展具有重大的作用。
    广汉涤纶厂是一家国营中型企业；在全国同类型的工厂有100多家，竞争之激烈可想
而知。该厂又地处四川内陆，主要用户多集中在江、浙沪、闽等地，市场的遥远增加了
该厂的发展难度。
    为了使厂子可以存活下去并发展，企业争取到政府的扶助：为涤纶厂收集和提供信
息，协助工厂调整生产计划，积极帮助工厂寻找合作伙伴，帮助工厂解决资金问题。
    在政府的帮助下和厂里全体员工的努力下，广汉涤纶厂取得了显著的实效。不仅没
有在激烈的竞争中垮下来，反而占有了广大的市场，获得了发展。
    可见，企业的兴旺发展在一定程度上取决于与政府的关系，企业不重视政府关系是
不行的。在商海中，凡成大业者没有不重视政府关系的。与政府建立良好的关系可以为
企业带来极大的便利和巨大的利益。
    建立良好的企业与政府关系，应采取主动与合作的态度，取得政府的理解与支持。
一方面可以主动的向政府汇报情况，让政府了解企业的发展情况：另一方面积极的消除
和弱化企业与政府之间的摩擦与矛盾。这样，可以获得政府的理解与支持。
    艾柯卡被福特公司解雇了，却被陷入危机中的克莱斯勒公司聘为总裁。就在他走马
上任的当天，克莱斯勒公司宣布了第三季度亏损近1.6亿美元，创有史以来最高纪录。
    艾柯卡采取的应急措施之一就是紧紧团结经销商，让他们开展游说议员活动，力争
得到政府的支持。
    经销商一般联系面都很广，他们云集华盛顿，找自己熟悉的议员游说，阐明公司破
产将对社会产生不良影响，更主要的是讲清公司的实力与前途。这一细微的论证，产生
了极大的反响。到了国会表决时，众参议院都以多数票同意通过拯救克莱斯勒公司的方
案。
    克莱斯勒公司起死回生了。这是艾柯卡夫人采取主动出击，积极与政府联系和建立
关系，使公司东山再起。
    林绍良，早年曾在印尼当花生油推销员。40年代中期，印尼独立战争期间，林绍良
多次为印尼驻军送军火、药材，解决了当地驻军的困难，获得“多方面帮助印尼共和国”
的赞誉，也因此与包括苏哈托在内的一批印尼军政领导人结下了友谊。
    1966年，随着苏哈托的上台，林绍良很自然地凭借这种旧谊，得到了政府对自己的
大力支持。当林绍良成立波戈沙里有限公司时，公司的创业资本仅有1亿盾，而印尼国家
银行却给了他28亿盾的贷款。苏哈托总统还亲自主持了这家公司的第一座面粉加工厂的
落成典礼。
    林绍良就这样凭借着同印尼政府，直至最高当权者的良好的私人关系，为自己的发
展创造了条件。
    林绍良，在受到印尼政府的如此优待时，更感到有义务为国家的经济振兴出力。
    印尼是个条件优越的农业国，但由于长期受殖民主义的政策的压榨，粮食不能自给，
每年要拿出大量外汇进口粮食，成为国家经济的一大负担。1969年，林绍良向政府建议，
在国内自行加工面粉。政府采纳了他的建议，并把全国213的面粉生产专利权交给林绍良。
经过几十年的努力，林绍良实现了国内面粉自给的目标，为国家节约了一大笔外汇。
    一个具有远见的企业与企业管理者，深刻地认识到政府在企业发展中起到的重要作
用。所以，采取一切可能的手段，要与政府建立良好的关系。一个企业一旦与政府之间
建立起了良好的关系，企业就可以充分利用政府的优势，来为自己企业的发展创造条件。
    2．互惠互利
    政府对于企业的指导具有神奇的力量，作为企业则应充分的利用政府的这种指导职
能，为自己企业的发展刨造条件。一个有远见的企业和企业家，总会牢牢地把握这种机
会。
    从19世纪后半期至20世纪60年代初的约100年间，黄仲涵家族和建源贸易有限公司曾
经是印度尼西亚及东南亚，甚至是世界最著名的、最富有的华侨家族和华侨商业公司之
一。
    黄仲涵的事业之所以获得成功，其主要原因就在于他善于利用政治资源与权力资源。
    早在1890年，荷兰殖民政府为了笼络和利用他，任命他为“腰玛”，这是当时行印
殖民政府假手华人管理华人事务的最高职位。他们与政府部门声气相求，与上层人物关
系密切，所经营的事业自然比别家更有职权上的方便，所拥有的信息渠道自然也更广、
更畅通、更及时、更准确。
    在黄仲涵经营事业中，利用“政治资源和权力资源”这两大“法宝”，也能助他脱
厄解困，化险为夷。
    1920年至1924年间，由于糖业贸易兴旺，吸引不少华侨商人也进行砂糖的投机买卖，
一度供过于求，弓愧糖价大跌。黄仲涵也因此而损失严重。可就在这非常时期，黄仲涵
继续购进所要出售的原糖。原来他已从上层政府部门获悉了当局决定干预市场，稳定糖
价。果然，不久后，糖价回升，黄仲涵不仅弥补了原来的亏损，而且还获得了丰厚的利
润。
    我们从中不难看出，黄仲涵正是凭着与政府的密切关系，和他所了解的政府的指导
性政策，率先走出关键之步，使他的事业兴旺发达。
    在经济大潮中，随着企业日益成为自主经营、自负盈亏的独立经营者，政府可以通
过政策协调，为企业的发展提供资源、资金和各种服务，积极地支持企业的发展。
    政府为企业提供的服务是多方面的。可以在资金、资源、土地等方面，为企业的发
展刨造良好的环境。在政府的扶助下，企业可以轻装上阵，无后顾之优，只要一心一意
把企业搞好，把企业搞活，使企业可以创造良好的经济效益和社会效益就可以了。
    福建华侨郑荆召、郑荆伦兄弟随父出洋谋生，移居马来西亚新山县，从事种植业。
    当时，马来西亚有大片荒芜无人居住的上地需要开发。郑氏为了能在马来西亚有所
发展，就向政府申请土地开垦，得到政府的支持。
    1926年后，郑氏就相继建了养记园、泗水园、福安园、三壁咖啡店、金联盛、林金
殿等垦植农场，范围一直延伸到振林山。振林山位于马来西亚柔佛的南部，是个闻名东
南亚各地的著名港口。当时马来西亚地区实行“港主制”，郑荆召就被封为振林山的
“港主”。
    就这样，在政府的大力支持下，郑氏兄弟大力发展了自己的事业。
    在郑氏帮助马来西亚政府开发了荒地之后，郑氏兄弟与政府之间互惠互利的关系得
到了进一步的发展。
    郑荆召兴办了一家拥有六七百职工的振林黄梨厂，这是新马地区第一家自动食品加
工厂，制成的黄梨罐头畅销英美各国，马来西亚政府也趁机发展了它的出口业，增加了
外汇收入。为了便于运输，兄弟俩又投资开辟了三条公路，还在振林山沿河兴建码头，
船只可在振林山停泊，则马来西亚政府不出一文坐享其成，自然落得帮个顺水人情。
    可以说，郑氏兄弟的发展史和马来西亚发展史之间，有着守不可破、密不可分的关
系。通过一次又一次的合作，双方利益均沾，都尝到了甜头。
    一个企业要生存、要发展，就不能离开政府的帮助。只有在政府的大力支持和全力
服务下。企业才可能有良好的发展环境和坚强的后盾。做生意如果有了政府的支持，必
然事半功倍；而没有政府的支持，则很可能事倍功半，甚至一事无成。
    所以，优秀的企业家．都善于利用政府的服务和帮助职能，为企业的发展创造条件。
    3．仰仗协调作用
    如今的市场经济大潮之下，企业的生存环境业已日趋复杂。企业的身边，要接触、
要交往的对象已越来越多。企业，也要懂得利用政府的协调功能，利用政府的特殊身份
为己所用。
    这几年，随着经济的发展，第三产业也蓬勃发展了起来，而建筑业也顺着这股风红
火了起来。韩村河地区原来大大小小约有好几十个建筑队，不仅取得了许多工程的施工
项目，而且已经进军北京、天津等大城市。并闯出了一定的名堂。
    随着经营项目的扩大与发展，韩村河的建筑企业在出外承揽业务时也遇到了不少问
题。由于各建筑企业都是各自为政，所以相对来说往往力量比较薄弱，信用度也显得不
是很高，在承揽工程时往往由于本身的知名度或总体实力不是很强而被淘汰。而这些建
筑企业既有村办集体企业，又有个人投资的私营企业，如想要他们自身能够自发的联合
起来显然是比较困难的。
    关键时刻，韩村河村委会的领导者看到了在本村企业继续发展所存在的缺陷。于是，
他们以村政府的名义，将各建筑业的头头们找到了一起。一番讨论之后，大家决定所有
韩村人所经营的建筑业联合起来，组建韩建集团，以乡镇企业的名义参与市场竞争。这
样，增强了企业的竞争力，韩建集团也一举在北京、天津等大城市获得了巨大的建筑市
场。
    政府在市场中对于企业的作用力是不可轻视的；尤其在中国特殊的国情之下。利用
政府协调本企业与各方面的关系，是企业在利用与政府的良好关系时一个绝对不可忽视
与轻易放过的方面。
    企业在激烈的市场竞争中不可避免要与自己的竞争对手打交道，在竞争之中遇到摩
擦是不可避免的，而利用政府的协调作用消除或减少与同行们的矛盾是企业的决策者们
所应注意到的一点。
    德国的梅塞德斯——奔驰汽车有限公司与大众公司是享誉世界的两大汽车公司。数
十年前，两家公司都将自己的产品定位于豪华公务公用上，不断推出自己的豪华轿车产
品，争夺市场相当激烈。为了使自己的产品更受消费者的重视和欢迎，两家公司不仅互
相低毁、对方的产品，甚至不惜大幅度降价，有时甚至亏本销售。这样一来，不仅奔驰
和大众两家公司的利益都受到了巨大的损失，而且外国的其他汽车公司也乘隙进入了德
国的汽车市场。
    激战之中，奔驰的决策者们发现与其鹬蚌相争，让渔翁得利，不如两方讲和，共同
分享市场。而当时的情景如果两家讲和显然是需要一个第三者的。奔驰利用自己与政府
一直保持的良好关系找到了德国政府，希望德国政府出面调解。在德国政府的出面与压
力下，大众公司终于同意将经营重心转至家用中低档轿车上来。奔驰公司利用与政府的
良好关系使自身避免了可能继续下去的损失，维持了自身的利益也保护了整个德国汽车
产业的利益。
    在利用政府调解本身企业与其他企业的矛盾时，一定要注意到调解的可能性与时机。
如果矛盾双方和政府都希望看到和平的局面，那么成功的机率就大大增加了。如竟争对
方无一点讲和诚意，在激烈的市场竟争中，企业甚至可以利用政府去吃掉对手。
 
  


处世经(第三章)
二、生存离不开土壤
  
    1．注意睦邻关系
    商业活动是在整个社会中进行的，而具体的商业活动就需有具体的活动场所。在社
会的各个地方都存在不同的商业活动。这些商业活动就依赖于其所存在的社区。一个商
业活动能否在本社区得以存在并扎根，就要看其与所在社区关系的和谐程度。要想在社
区中站稳脚跟，大力发展商业活动，就须学会低头，尽量与社区融合在一起，让商业活
动成为社区所必需，成为社区的核心之一与形象的代表。使社区与本商业活动互惠互利，
相互帮助，共同发展。
    可口可乐公司的第二任董事长伍德鲁夫是个精明能干，具有雄才大略的人。在美国
市场日趋饱和的情况下，他认为有必要另辟市场才有出路，故提出了一个惊人的设想，
就是“要让全世界的人都能喝上可口可乐”。
    然而，要打开国外市场，深人各国人心谈何容易。每个国家都有自己的饮料，且占
据着国内的大量市场。再者，各国的人民都有不同的习惯。但是，伍德鲁夫成功了。可
口可乐成功地进入别国市场，并迅速占有了市场和受到人们的欢迎。
    伍德鲁夫成功的重要原因就在于制定了“当地主义”战略。他在当设公司建厂，在
当地招收工人，有利于当地的就业，资金在当地筹措，有利于当地扩大投资，获得利润。
同时又积极地帮助当地人开发资源，为当地的人提供了众多的福利。可口可乐公司的政
策深人人心，受到当地人的欢迎。当地人也给子可口可乐公司极大的支持和协助，为可
口可乐公司创造了良好的发展环境。可口可乐公司就这佯在当地扎了根，并迅逮地发展
了起来，也带动了当地经济的发展。
    托尼是一家冷饮店的经理。当初他把店铺建在这个地区时，曾受到该地区人们的强
烈反对。因为该区素来以环境整洁优美而闻名。他们担心，托尼把冷饮店建在这里会严
重的破坏该地区的形象。因为冷饮的销售很可能会增加本地区的垃圾：用来装冷饮的器
具可能会被到处乱扔。
    为了能融人这个社区，一方面为自己的商品打开销路，另一方面维持整个社区的形
象，托尼特地花上一笔钱，在这个社区增加了垃圾箱的数量。这些垃圾箱被设计成各种
形状多种颜色的，即漂亮又使整个社区看起来很美观。
    托尼的做法博得了社区的称赞，他们深为托尼的诚意所感动，并接纳了托尼。托尼
的商品很快成为这个社区喜爱的物品之一。这个社区还帮助托尼推销其产品，使托尼的
产品在其他社区也占有了市场。为了表示对整个社区支持和协助的感谢，托尼在社区办
了一个“儿童读书室”，使社区的儿童可以看到很多精采的书，而不是把空闲时间白白
的浪费过去。
    社区对企业的生存和发展有着如此重要的影响，作为一个具有远见的商者，就不能
不重视搞好企业与社区的关系。从伍德鲁夫与托尼的经验，我们可以有这样的体会：
    要对社区多做贡献与帮助，只有这样，才能换取社区对企业的支持与配合。
    社区需要从企业那里得到的可以分为这几类：为社区上缴稳定的税金、利润和各项
费用、基金，为企业创办、扶待各项公益事业，为社区创造一个良好的生态环境和人文
环境，为社区待业人员提供充足的就业机会和良好的教育，提高社区的知名度。一个优
秀的商者在打入社区时定要审时度势，在这几个方面下一番功夫，则定能在与社区的交
往中取得成功，得到社区的支持与配合。
    然而，企业在为社区作出贡献时，也有其一定的需求。企业与社区的关系是建立在
互惠互利的基础上的，同时企业的目的是为了占有市场，控制市场，为自己营利。所以，
企业在对社区作贡献时，也不能不讲求自己的原则。
    企业与社区的睦邻关系是企业生存和发展的根本保证，是企业生产经营活动的客观
需要，也是社区繁荣稳定的可靠基础。社区是企业赖以生存、发展的“土壤”，而企业
也可为企业作出贡献和帮助，促进社区的繁荣与发展。所以，企业与社区之间唯有互惠
互利，相互帮助，结成睦邻关系，方能共同发展，共创美好前景。
    2．保证财源
    股东关系是指企业与投资者之间的关系。
    股东是企业的投资者，持有企业发行的不同份额的股票或债券，或者是直接参与企
业的集资合伙人。它包括三个层次，董事会、董事局；广大股东；金融舆论专家。
    股东关系从本质上说，它属于内部关系；从形式上看，又似外部关系。这是一种分
散于外部的内部关系。
    股东们是一群具有“老板意识”的人。在今天的股份制企业中，股东们是企业的
“财源”，也是企业的“权源”所在。
    由此可见，作为股东，其对企业的发展有着重大的影响。股东关系涉及到企业的财
源，又是企业内部关系的重要内容之一。企业想要正常地运转，顺利地发展，就需要与
股东之间维持良好的关系。良好的股东关系在企业中起到重要作用。
    良好的股东关系有利于保持稳定的基金来源。
    良好的股东关系可以争取现有股东和潜在股东了解企业、信任企业，刨造良好的投
资环境，稳定和扩大股东的队伍，最大限度地满足企业的生产经营对资金的需要，扩大
企业的社会财源。
    美国丹尼电器公司是由多个股东共同投资而建的，他们十分注重处理好公司与各股
东的关系，经常邀请一些大股东来公司参观，并定期向股东们报告公司的经营与财务状
况，及时地满足股东的各种要求，从而维持了与股东们的良好关系。营业几年来，公司
的原有股东不仅无一人撤股，反而有好几位股东都增加了自己的人股量并介绍自己的朋
友前来入股。公司的资金来源得到了丰富与扩大，财源得到了保证，从而也促进了公司
的壮大与发展。
    良好的股东关系有利于提高企业投资决策的科学性。
    企业的发展需要大量的投资。企业投资是为了保证企业的生存和发展，其目的主要
是为了创造更多的物质财富，也即用财就是为了生财。要使企业投资真正达到生财的目
的，就要注意投资的经济效益，正确地确定资金的投向，选择投资少、见效快、收益大
的投资项目。要做到这点，就要做好投资决策工作。
    股东关系的正确处理，则有助于促使股东为本企业的投资决策出谋划策，提供投资
信息，这无疑是有利于握高企业投资决策的科学性，为企业的长远发展打下坚实的基础。
    可口可乐公司准备投资开发新配方的可口可乐，但是，由于原配方的可口可乐己深
人人们的心中，为人们了解和喜爱。而且，原配方的可口可乐占有了广大的市场。公司
担心新配方的可口可乐投资不仅不会赢利，而且很可能会影响公司的声誉，从而影响了
公司原来产品的销售，使公司受到损害。
    于是，公司决定召开股东人会，对此项目进行分析与讨论，以便决定是否要开发新
配方的可口可乐。
    在股东大会上，股东各抒己见，把自己对市场的了解及信息全摆了出来，并同协商。
在全股东的相互支持下，公司决定投资该项目，并根据股东的意见对原投资计划进行了
修改。当新产品出现在市场上时，以其独特的、不同于原配方的可口可乐的口味受到了
人们的喜爱，销售状况良好。
    在良好的股东关系推动下，可口可乐公司投资的新项目获得了巨大的利润，使公司
的发展更加迅速。
    良好的股东关系也有利于促销产品。
    美国通用食品公司是美国最大的食品公司之一。公司每逢圣诞节时，就会向股东赠
送一套本公司生产的罐头样品，或者是其它的食品样品。
    股东们为此而感到十分骄傲。他们不仅仅极力地向外人夸耀和推荐本公司的产品，
而且，每年圣诞节前，他们都要准备好一份详细的名单寄给公司，让公司按名单把这些
食品作为礼物寄给他们的亲戚和朋友。
    这种方法很有效。每到圣诞节之前，通用公司都会额外地收到大批的订单，真正实
现了股东的投资、消费、推销一体化。不仅仅加强了企业与股东的联系，而且使企业获
得了很大的经济效益与社会效益。
    股东是企业的“财源”与“权源”。企业要在竞争中占据有利的地位，就需要有足
够的财力作保障。而股东正是企业获得财力保障的根源。所以，企业在与股东的交往中，
就必须与股东保持良好的关系。
    企业与股东，正如源与流。源头越多，河里的水越多，而且源头没有了，河流也就
会枯竭。在处理股东与企业之同关系时农业。有坦诚以待、认真负责，才能获得企业的
信任，才能使“源头常在，河水常流”。
  


处世经(第三章)
三、在商战中讲规则
  
    商场是错大的竞技场。参与竞争，就是参与潜能的释放，智慧的较量；畏惧竞争，
也将远离生命的真正意义。
    大千世界，因竞争而充满生机和活力！
    芸芸众生，因竞争才不断开化与进步！
    1．出奇制胜
    竟争之法，各人自有高招，有文明之竞争、野蛮之竞争。有积极之竞争、消极之竞
争等等。不论方法如何，目的只为一点一制胜。历史告诉我们，善于竞争者的成功经营
之道是出奇制胜。
    “出奇制胜”方法多样，必须根据相应的形势做出相应的变化。创业中的民族资本
家们在竞争初期，面对列强大企业的压迫与竞争他们采取的是“焦点集中营销策略”。
集中发展自己具有优势、适合中国国情的产品，通过这几种产品来争得市场，而此类产
品往往是外国大企业所看不上的小东西。民族资本家正是通过一些波折而壮大了自己的
实力。然后，在具备一定实力之后，他们再互相联合，集中攻击外商的某一类产品，抢
夺其他的市场。就这样，民族资本家通过不断调整的方针、策略，为自己争得了一席之
地。
    竞争之中着重创新，跟着别人后面跑是不明智的作法。1915年的巴拿马万国博览会
上，我国的贵州茅台酒由于包装简陋而备受冷遇。情急之中，具有创新精神的我方工作
人员没有拘泥于形式，而是故作失手将一瓶茅台酒摔在地上。顿时，酒香四溢，引起外
商的一片叫好声，这一记奇招也使茅台酒走向了国际市场。
    当初游戏机热销之时，众厂家纷纷上马，顿时，大量游戏机充斥市场。而日本任天
堂公司井末盲目地随着大众，而是独辟蹊径，开发了“电子庞物”这种新产品。顿时，
一炮打响，获得了巨大的利润。以“新”，以“奇”制赢的产品当然是无人可与之相匹
敌的。
    事实上，竞争的具体做法是多种多样，各具特色，但将其概括，用兵之“奇”主要
是从以下几个方面来体现的＿
    “扬己之长，避己之短”这一法则不仅在军事上适用，而且可用于商界竞争之中。
通过扬己之长、避己之短而克彼之短。
    现代商业竞争之中，强手如林。但强首必有其短，弱者必有其强，企业家们如在竞
争之中扬长避短就较容易争取主动。大企业实力雄厚不一定就稳操胜券，只要小企业懂
得利用自己的特长，集中攻击大企业薄弱的一点，则一样可以取胜。
    80年代中期，由于电风扇市场销路很好，我国的风扇生产厂家便如雨后春笋一股纷
纷冒了出来。但由于这些新企业多是较弱小的乡镇企业，在与已有多年市场基础的大型
企业竞争时很难争得自己的一席之地。长江电扇厂就是一家中型的乡镇企业，面对咄咄
逼人的大厂，它没有像其他小厂一样盲目地展开与大厂在价钱上的竞争，而是独僻蹊径。
长江电扇厂将经营与生产的重点放在当时并不被大企业所看好的壁扇二，并在壁扇的功
能、款式上都做了重大的创新。最终依靠自己的壁扇销路带动了整个企业的发展。
    扬长避短再往上延伸则是做到人无我有。人无，为人之所短；我有，为载之所长。
美国早期开发西部时，曾兴起一阵“淘金热”。掏金的山谷中气候燥热，水源奇缺，寻
金人在干渴难熬时纷纷愿以一块金币换取一壶凉水。后来成为美国富豪的摩根听到这个
消息后，马上开始寻水源，挖山渠，引水人答，再装桶高价出售，很快便获利不菲。别
人没有的，但是我却有，只要与市场衔接，自然可以占领市场，取得胜利。
    避实就虚同样是扬长克短的一种手法。
    商业竟争中，企业家们也应有一定以退为进，以迂为直的气魄与本领，“为了明年
多获利，宁愿今年少受益”，对新的待打开销路的产品要“扶上马，送一程，服务到家
门”，“为了将来占便宜，不妨如令吃点亏巴。以退为进，以迂为直，是一种包含了辩
证法的竞争之道。
    迈克尔在从原公司辞职后，回到自己所在的社区开办了一家酒吧。在开业初期，迈
克尔决定对所有顾客实行一周的啤酒免费。结果，在刚开业的一周内，每天晚上，迈克
尔的酒吧都门庭若市，但这其中大部分都只要了免费的啤酒。两三天过去了，迈克尔便
倒贴了许多啤酒，职员劝迈克尔结束这项措施。迈克尔却说：“两三天时间我的预期效
果尚末达到，很快，附近的人便会都知道这儿有个迈克尔酒吧。”果然，一个星期的免
费赠饮期过去以后，许多顾客被这儿的环境与气氛所吸引，仍经常上门光顾。而一传十，
十传百，邻近几个社区也都有人前来消费。
    声东击西同样可以使对手产生错觉，掩盖自己的进攻方向和目标。
    美国泛美航空公司在发展初期，需要大量用电，他们要求爱迪生电力公司按优惠价
格供应。爱迪生公司却认为是泛美有求于我，自己占有主动地位，故意托辞不予合作，
想借机抬高供电价格。面对这种局面，泛美航空公司主动停止了谈判，并放出风声，扬
言要自建发电厂，这样比依靠电力公司供电方便又合算。电力公司误以为真，改变了态
度，并表示愿按优惠的价格供电。
    双方都在斗智，航空公司“声东”示假要建电厂，“击西”即隐真，终于变被动为
主动，在竟争中占了上风。
    声东击西的目的是为了掩盖自己的进攻方向。在竟争中，从什么方向进攻，向什么
目标进攻，这些都很重要。如果对手早早了解并做了防备，你的迸攻就易取胜。反之，
就容易多了。
    要达到把对方注意力引开的目的，唯有制造假象蒙蔽对方。制造假象一定要像，达
到假如真，真如假，以假乱真。这样，战术才算运用成功。
    2．给别人留条路
    商战如同兵战，激烈残酷。双方在战场上送出妙招，充分利用自己的奇思妙想，甚
至采取欺骗手段，诱使对方上当。
    商战毕竟又不同于兵战，商战需要一个自由而有序的竞争体制。进入到竟争这个
“游戏”中来，就要遵守“游戏规则”。
    “兵者，诡道也”，“兵以诈立”，“诡”、“诈”作为一种对抗住的策略是兵家
权谋的一个组成部分。但如果在商场上，运用“诡”“诈”等不道德的竟争方法，则是
对兵法的滥用。不练内功而求旁门，结果只能是走火入魔。
    竞争需要道德，要使社会竞争规范、公正、文明地进行，每一个参与竞争者都必须
确立起公平竞争的道德观念，自觉地用竟争道德来约束自己。
    商业竞争中，要讲究一点礼让的精神，竟争是为了获利，但如果竟争者为了满足本
人无休止的利益欲望，占尽了他人的利益，不让其他人获利，那么这样的竞争者只能获
利于一时，不可能得利于一世。
    世界知名的日本八佰伴企业集团是世界上最大的零售商之一。它每年从各厂家的订
货量是相当惊人的，所以各厂家都在出厂价的基础上又给予了一定的优惠。但是，八佰
伴集团却总是认为各厂家的价格仍然过高，盲目地疯狂压价，直至厂家无法接受，被迫
中止了与八佰伴的合作关系。
    北京的同仁堂药店已有了数百年的历史。晚清时期，时局混乱，生病需要抓药的人
特别多。而同仁堂的名气则吸引来了大量的客源，所以一直是门庭若市，生意兴隆。但
同仁堂却并没有乘机大肆提价，反而对于有些实在无力承担药费的百姓免费诊治抓药。
有时，在自己药店某项药物紧缺时，同仁堂还会将顾客介绍到自己的竞争对手一其他的
药店去。这样，同仁堂不仅继续保持了大量的客源，而且在同行中也获得了一致的美誉。
    道理看起来很简单，如果其他人一点利没有，还会有谁去与你打交道，做买卖呢？
    商业竞争中，要想生意兴隆，就必须做到在自己有所得的同时，让别人也有收获，
大家部得到一定的实利。这样买卖才可以继续下去，经贸关系也才能长久保持。
    竟争中还必须有一定的宽容精神。所谓宽容，《大英百科全书》的解释是：“容许
人有行动和判断的自由，对不同于自己或传统观点的见解的耐心公正的容忍”。宽容的
实质是尊重别人的自由，在商业竞争中，宽容也就是要尊重其他竞争者的权利，谅解别
人对自己的损害。
    竞争之中，各方斗智斗勇，全力拼杀，但彼此之间应保留着一份起码的相互尊重。
竟争者都想打败自己的对手，取得胜利，使应该避免剥夺对手存在的基本权利。俗话说：
一人拼命，十人难挡。如果将竞争对手逼得太狠，那么逼急的兔子也会咬人的。
    明朝时芜湖城内的两大粮商汪真润与曹伯财，每年的秋收季节，芜湖地区的粮食收
购都几乎被这两家粮店垄断。两人一得江南，一得江北，本应相安无事。可汪真润为收
购到更多的粮食，也为了挤垮对手，将收购的价格上扬了许多，以致江北的一些农民都
跑到了江南来卖粮食。无奈，曹何财只得将粮价也上涨，可他只涨到与江真润给出的粮
价持平，也就是向汪暗示他无意竟争，但江却再次提高粮价。忍无可忍之下，曹佑财开
始反击，挺高粮价并派人在江南拉拢顾客。就这样，一来二去，双方的损失都很惨重，
只能导致两败俱伤。这是江真润逼人太甚的原因，也是他不懂得对人宽容、对己宽容的
结果。
    竞争中竟争者要竭力争取自己的利益，又不忘记让大家都得利，既要使自己生活得
好一点，也不忘记让大家都活下去，既要努力去达到自己的目标，也要学会妥协、让步，
这样，竞争才不会过度，才可以文明、有序、健康地进行。
    竟争之中不应当用不正当的手段对付自己的竞争对手。用不正当的手段对付竟争对
手，就会出现不公平竞争。而不正当的伎俩用得太多，受损的也只能是自己。
    公平竞争要求竞争者不能不择手段的对待对手。而应严守竟争规则，凭自己的实力
和智能去竞争。赢得正大光明，对手才能输得心眼口服。每一个竞争者心中都应恪守一
条如此的道德禁令，并时时刻刻以它警醒自己的行为，那就是以正当竞争为荣，以不正
当竞争为耻。
    但是，在竞争场上，如果别人拿一些不正当的竞争方法来对付我又该怎么办呢？
    我们在保证自己不使用如此不正当的竞争手法的同时，我们也应该对这些不正当的
竞争手法有所了解，有识破它们的能力。诡计最怕被人揭穿，一旦发现，就应将它暴露
在光天化日之下，把它从阴暗的角落里拖出来，那些使用如此伎俩的人必然有所忌惮，
不敢肆意妄为了。
    竟争是为了取胜，但为了取胜而不择手段则是我们所不应当的。竟争中要讲究道德，
要懂得宽容。因为竞争之中，给别人留了条出路，也就等于给自己留了条后路。


处世经(第三章)
四、上下一心，同舟共济
  
    卓越的商人，优秀的企业家，应善用人才，协调关系，时刻不忘：
    人，是企业的决定因素。“上下同欲”，方有企业的发展。
    1．具有一双慧眼
    对于一个企业来说，没有智勇双全的人物的辅助，不能有效利用身边的人才，则在
残酷的竟争中，就可能被动挨打甚至处于倒闭的境地。而一旦你拥有了这种“秘密武器”，
在商场的竞争中，得胜的就可能是你。
    克莱斯勒作为美国汽车工业的三大公司之一，长期保持着强劲的发展势头。然而到
了7O年代初，由于公司领导经营决策的失误，竟连年亏损。到1979年，克莱斯勒公司的
亏损至11亿美元，各种债务高达48亿美元。倒闭，似乎是公司必然的结果了。然而，李
雅柯卡的出现，挽救了公司的命运。受命于危难之时的他，认真地调查和分析了公司的
现状，大刀阔斧地对公司进行了改革，整顿高层领导、压缩规模和削减人员等几项措施
的实施，使公司去掉了沉重的负担。紧接着，他又采取了有效的策略和措施，使公司不
仅没有倒闭，而且盈利速增，很快就又迅猛地发展起来了。由此可见，人才对企业兴衰
所起的重大作用。
    商场如战场，要想在商场中站稳脚跟，就必须要有出谋划策、骁勇善战的良才。那
么，作为企业的主管人员怎样才能发现人才、聚拢人才井有效地利用人才呢？
    首先，企业的主管人员要具有一双慧眼，善于识才。面对企业的员工，主管人员要
从中发现良才。长期的考察是对员工的品质、性格及对工作态度的一个鉴定。而短期的
面谈则是发现良才的最佳途径。
    并不是所有的人才都能成为企业的精英。企业不同，所需的人才也不同。主管人员
在发现人才以后，就应把这些人才细细的归类，认清到底是哪种人才更适合本企业，能
在要企业中充分发挥其才干。航天工业部风华机器厂厂长吴民展，就是一个善于利用
“专家”人才的高手。王兴宝是车工出身的总机械师，已办了退休手续，准备在家休息
一段时间后回江苏老家找一家乡镇企业当顾问，月薪不少于几百元。吴厂长三番五次上
门拜访，请他“出山”。在吴厂长的诚请下，王兴宝答应留下。他回厂后，主动承担了
一项艰巨的任务。厂里原决定从国外引进侧板成型机，王兴宝根据自己多年的经验和技
术，认定可以自己造。他带着大伙，夜以继日地干了起来，果然获得成功。仅此一项，
就为工厂节约外汇73万美元。
    有一段时间，风华厂人才外流较多。有一位60年代的大学生跑到了湖南一家工厂。
吴厂长便一次次上门拜访，与他诚恳交心，使他又回到了风华厂。吴厂长信任他的才干，
交给他总工程师的重担，他发挥了自己的特长，对工厂的发展起了很大的作用。
    从风华厂的发展，我们不难看出“专家”人才对企业发展的重要性。一个‘专家”
人才在企业中充分的发挥自己的专业技能和知识，给企业带来的不仅仅是技术的提高，
而且是资金的大量节约。他们可以运用自己的技术制造出企业生产中所需的机器或者配
件。这样，就可大大地节约资金。而节约下来的资金，企业又可用于其他的投资，扩大
企业的实力。
    用人就应当与吴厂长一样，善用‘专家”人才。
    用人不求尽善尽美，这一用人之道，可以说是古今中外善用人者的共识。
    商场如战场。在用人之道上可以说是一脉相通。用能人不用“完人”，也是众多企
业家在商业领域中冲杀拼打，浴血奋战中得出的一条重要经验。
    最后，可以说是任何一个企业主管者都必须牢记的是：疑人不用，用人不疑。这是
一个企业能否有效地利用人才、留住人才的关键所在。一旦良才被发现，被挑选出来，
主管者就应大胆任用，放手让良才发挥其才干，做到“人尽其才”。
    有位化学工程技术员最初在上海某厂工作。他刻苦学习，认真钻研技术，工作认真。
但是该厂某些技术领导认为他年纪轻，资历浅，对他不信任，也不让他参加重大的工程
项目，甚至连他的工作长期也未固定。后来，这位技术员调到安徽某化工厂，该厂领导
认为他来自上海一个技术先进、产品在全国领先的工厂，一定有许多宝贵的经验可取，
就大胆地让他主持有关化工产品的设计和生产。领导的充分信任和尊重，使这位技术员
受到极大的感动，焕发出巨大的工作热情。他一心扑在工作上，在他的直接领导和有效
管理下，产品质量大幅度提高。不久，又获得全国质量评比第一名。此后，他又试制成
功了好几种产品，使该厂获得了很大的经济效益。可以说，正是安徽化工厂的领导“用
人不疑”，才使这位技术员“人尽其才”，最终，为厂里带来了良好的经济效益。
    两个工厂的领导人，因对人才态度的不同，结果一个失去了人才，一个吸引了人才。
鲜明的对比无疑旨在告诉企业的主管者，对人才，一定要用而不疑，使有才能的人才尽
其用。在用人的过程中，要用“记人之功，谅人之过，容人之短，用人之长”的胆略与
美德。只有这样，才能感动人才，留住人才，才为己用。
    但是，仕许多的企业中，主管人员不能做到“用人不疑，而且，常用“疑人”，结
果给企业带来了严重的损失。
    北京某一公司欲寻求一位海外的代理商，使自己的产品打入国际市场。面对众多的
才德具备的人才，他们弃之不用，反而受熟人的委托，找了一个既不知其才，又不知其
德的人作为其代理商。结果，这位代理商不仅不花费时间和精力去调查市场的消费情况
和消费者的目标，连最基本的产品广告也未打出。这样，该公司的产品没有销路，大量
积压，给公司造成了巨大的损失。
    该公司用人的态度是值得每一位企业主管借鉴的。用人，一定要经过严格的筛选才
可重用。对于因关系而进入企业的这些“疑人”应进行长期的考察，一旦不合格，就应
不用，或者把他逐出公司。否则，到时只会给公司带来损失。
    商场竞争残酷，商海中的搏战虽无刀光剑影，但是其激烈程度决不亚于战场。要想
在商业竞争中有立足之地并发展壮大，走精兵良将之路是各企业必然的选择。“干军易
得，一将难求”，亲历商海的众多的主管人员都有此感。如何慧眼识才，如何有效地使
用人才，这是每一位企业主管应当重视的。对于将才的选取，要用“专家”人才，要用
能人，忌用完人，“疑人不用，用人不疑”，是当今商海中择人用人的经验之谈。
    企业主管与人才，正如“伯乐”与“千里马”。只有真正的伯乐，才会发现千里马，
也只有是名副其实的千里马，才会在群马中突现出来，被伯乐发现。但“千里马常有而
伯乐不常有。”
    工商界有一句话：“人才即经营”。经营中财力固然重要，然而更重要的是人。只
要有了人才，自然会有财路。因此，培养和运用人才，发挥每一个员工的最大潜力，是
至关重要的。
    作为中小企业，规模有限，要想追上大企业，人力就不能以加法计算，而以乘法计
算，就是说，5个人要能发挥25个人的力量。所以，在企业中，必须重视每个人的积极性，
做到人尽其才，一专多能，每个人的每种特长都应得以运用。
    上司对待下属不要求全责备，而要用其所长。
    每个人都是有其长处的，大司要为下属发挥这些特长创造条件。有的上司不仅在薪
金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔。比如一名处
理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他有种荣耀的感觉，工
作更会卖力，亦会更认真负责。
    要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下届
只能成为上司的傀儡，而无法显示出他自己处理事务的办法与能力。
    举例说，某一件业务，上司只须交代某日之前与对方联系好即可，至于他如何调度
工作，是通过电话先联络，还是自己亲自登门，完全由下属自行安排。这样可以让他在
实际工作中运用脑筋，积累经验。
    作为一个企业，需要培养什么样的人才，这是每一个企业管理者所面临的问题。
    一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎。因为，这些人员都是公司的老臣，
熟悉公司的情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上级合拍一致，上司对于此类下
属指挥起来得心应手，这些人一般不犯大错误，他们的工作作风严谨而审慎。
    然而，在具有挑战性的现今时代，更需要一批挑战性的人才。这些人才所具备的特
点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。用著
名的IBM的瓦特生二世的话说，这些人是“恒保野性，具有挑战意愿的野鸭”，这些人才
是企业不可多得的创业人才。
    道理很简单，野鸭是可以驯服的，而没有野性的鸭子，将无法再飞往远方。作为企
业的领导，对手下有创造性的人才，只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能
使企业永远充满进取的活力，具有挑战性。
    如果自己的手下都是些唯唯诺诺、不敢越雷池半步的应声虫，要么工作总是平淡如
水，毫无成绩，要么全靠上司布置，当领导的会被累个半死。
    作为一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，指挥若
定。一个企业的首脑，也必须具备决策和任用人才的才能。
    一个企业即如一个王国，只是规模大小而已。企业的君主不可能将任何事务都一揽
己身，亦不可能通晓企业内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。
    有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会交往、广告宣传上不输入后，而无
须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得
的市场份额，而不用自己满世界跑，去做推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可
为你省去许多冗务，不必每日每时担心人不付出或资金周转不灵。
    管理者对于自己部下的培养，也是个值得重视的大问题。因为无论自己是否晋升或
退位，总是需要有人接替的，培养接班人决非一朝一夕之事。
    所谓“十年树木，百年树人”，就是说人才的栽培，需假以时日，更需花费精及培
养接班人，要有耐心和长远的眼光，更要遵循“路遥知马力，日久见人心，”的道理。
    现在许多年轻人，急于示诚，又不愿多辛苦，反正是东家不打打西家，跳槽视为常
事，这样的人，即使头脑灵活，有一定能力，也非候选对象。另一种人，诚实忠心，但
反应稍慢，进入角色需要一定时间，但一旦熟悉了业务，一样会有条不紊，准确完成任
务。干行政管理应该取这一种人作为栽培对象。
    因为严格地讲，行政管理人员并不一定需要第一流的科技头脑与敏捷的反应，管理
最大的特点是条理化、制度化，是平衡、协调能力，是对企业概况、下属人员的熟悉与
调控，更主要的是敬业乐业精神，而这一切，都必须通过一定时间的培养才能获得。
    2．成败在人和
    经商就如打仗。商战的目的就在于占有和控制市场，使自己的企业在商战中获得最
大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心，同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。
    善于经营的人，都很注重企业的共同利益，使全体员工形成共识。
    韩国有一家生产卫生纸、卫生棉和婴儿尿布的工厂。1983年该厂实行了一种特独的
“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，这样做的目的就是让职工从
实践中更充分地理解厂长工一作，从而增强执行厂长决定的自觉性。
    实行这项制度后，职工的向心力大为增强，积极性大大提高。厂里的安排和要求，
全体员工都能积极的支持和响应。厂里的措施也能更顺利地实施。实行“一日厂长”制
的第一年，就节省了生产费用200万美元，厂方又把这些钱作为奖金分发给全厂员工，提
高了员工的生产积极性。该厂因为企业管理成效卓越，做到了企业上下团结在一起，同
心协力，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系的示范工厂”。
    企业的团结是人的团结，是人心的相向。一般情况下，人们把企业中的人分为两部
分，主管人员和员工。在企业中也就存在三种关系：主管人员之间的关系、员工之间的
关系以及主管人员和员工之间的关系。所以，谈及企业内部的团结，达到企业内部的团
结，也就是这三种人员的紧密团结。
    首先，主管人员之间要“和”。企业的主管人员作为企业的领导者和中坚，必须首
先做到团结，在企业全体员工面前做出表率。企业主管的形象，都会被员工注视到。他
们的一言一行，可以说是深刻地影响到员工的言行。主管人员之间毫无嫌隙，齐心协力，
为整个企业的发展出谋划策，形成团结的气氛，这势必在整个企业中起到良好的带头作
用。企业员工们看到企业主管人员都具有这样一种良好的风气，他们就会以主管人员为
榜样，在整个企业中竖立起团结的形象。纵然有些员工想要在其中挑起事非，也必定会
在团结的集体面前无计可施。可以说，主管人员的“和”在企业的员工中起着潜移默化
的作用。
    曾有“汽车王国”之称的美国福特汽车公司，在80多年漫长的历程中，几起几落，
历经沧桑，可以说这正与主管者的和与否有着密切的联系。
    享利·福特在两次创办汽车公司均以失败告终后，1903年，他与几个同行合伙聘请
了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
    库兹恩斯上任后，采取了重大措施，如建立了世界上第一条汽车流水装配生产线，
使生产提高了几百倍。在不到7年的时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公
司。
    然而，老亨利·福特被繁荣冲昏了头脑，辞退了库兹恩斯，独揽公司的一切，排挤
了合作伙伴，公司的一切由他说了算。由于他的一意孤行，使许多有才干的人纷纷离去。
结果其汽车大王的垄断地位逐渐被通用汽车公司所代替。
    福特三世刚上任几年，对公司进行了改革，使公司面貌焕然一新。然而，好景不长，
他又重犯其祖父的错误，先后辞去了蒲里奇、康德林·米勒·莱柯卡等总裁。就这样，
他掌管公司30多年，却无法挽回公司昔日的雄风与荣耀。
    当前，社会现象瞬息万变，企业系统日益复杂，企业领导者面临的问题层出不穷，
若不追求企业主管者的团结，便没有企业内部的团结，更谈不上企业的发展了。通过对
福特公司上层领导和与分而造成不同后果的比较，我们可以看出，企业的上层人物的和
与否对整个企业的影响是巨大的。
    其次，员工之间要“和”。员工，是企业中的一个群体。在群体活动效率中，既可
能产生“正向作用”，也可能导致“负面作用”。若员工之间具有良好的人际关系，则
这个群体的智慧与功能就会增强。倘若员工都为了自己的需耍而争抢，为了个人的私利
而不顾他人，群体就会变的混乱复杂，小的集团处处可见，这样，群体的智慧和功能就
会减弱。在当前经济活动空前复杂，生产发展瞬息万变，企业竞争激烈的时代，要想获
得胜利，首先就必须使企业内部团结一致，加强企业凝聚力，发挥群体的智慧与功能。
    美国一位投身旅馆业的人，他被说服涉人一项旅馆业的投资，但他对旅馆业的经营
一窍不通。
    他不知如何经营。最后，他想到了员工。这个旅馆有500名员工。为了挽救旅馆，他
安排每个部门主管收集意见并与之面谈。一连几天的面谈，他面前的建议书堆积如山，
都是全体员工共同努力的结果。他将这些建议付诸行动。结果，奇迹出现，旅馆逐渐由
亏损变为盈余。当他的伙伴出院时，旅馆已有一个运营健全的机构了。
    这就是全体员工同舟共济，发挥智慧的结果。虽然老板不是一个旅馆业的内行，但
他充分发挥全体员工的作用，使这些员工在旅馆面临关闭的危机时，团结一致，人尽其
力，使旅馆出现了由亏损变盈余的奇迹。
    这也是管理者能够在企业中发现员工的智慧，把员工团结起来为企业的并同目标而
奋斗的结果。
    企业经营的成败．其决未因素在于人。而员工作为企业的主人其作用可想可知。只
有员之间存在和谐的人际关系，从大处着眼，顾全大局，为实现企业的并同目标而齐心
协力，团结一致，企业才有稳定的发展基础和良好的内部环境。在巨大的挑战下，企业
也会更有信心和实力迎接挑战。
    最后，企业主管与员工之间要“和”。企业主管位居上层，员工位处基层，一个进
行管理，一个负责执行，形成上下两级。乍一看，两者似乎是明显的两个阶层，一个管，
一个被管。员工似乎就应无条件地服从上级的管理，而根本谈不上与上级之间的“和”。
然而，事实证明，管理者与被管理者之间只有真正的心意相向，团结一致，才能促进企
业的发展。当然，只有不是绝对的服从，才能维持企业的秩序，以此来发展企业，实现
企业的目标。
    183年，在从亚特兰大到达拉斯的飞机上，汤姆遇见了三角洲航空公司新近退休的董
事长华贝。三角洲航空公司的22000名员工，在1981到1983年公司不景气时曾自动捐款3
000万美元，购置一架新飞机送给公司。
    汤姆不可置信地问：“为什么员工送给你一架飞机？”这个在航空界服务超过40年
而从不疲倦的人，含着泪讲述了整个过程。随后，他又介绍了一个最近方从三角洲退休
的正机师给汤姆。这位正机师在退休时为了感谢公司当局以往所提供给他的各种事业机
会，特别在亚特兰大的日报与晚报上登了整版的感谢信。
    正因为三角洲航空公司的管理当局与员工之间保待良好的人际关系，爱护员工，为
员工提供良好的就业机会与环境，才有员工在公司不景气时自动捐款为公司买飞机的壮
举。
    这是管理者与员工之间“协和效应”的有力证明。正是这些卓越的管理者，把他们
与员工之间的关系调整到一个和谐的、良好的角度上，才有管理者与员工共渡难关，共
创佳绩的行为。
    3．和员工站在一起
    松下认为，经营者应该有“和员工站在一起”的信念，一旦情况紧急，应该有勇气
说“我自己尽量出资，也请大家出钱，共同分享利润。”有否这种信念，是成败的关键。
    向员工借钱，那是相当无可奈何的事情了，非到万不得已，不必用出这法子来，但
“和员工站在一起”的信念却是不能没有的。既然存有这种信念，急难之时以员工为靠
山，请他们帮忙就是极其顺理成章的了。
    1932年5月5日，松下电器举办了他们的第一次创业纪念日。就在这次纪念集会上，
松下对168名员工讲述了松下电器的使命。因此后来就把这称作“知命”（知道、了解自
己的使命）。这次集会和松下的讲话，对以后松下电器的发展，尤其是精神指导方面，
有着重大的意义。也就是这次集会，使松下依靠员工的理念豁然贯通，明确起来。后来，
松下在其《工作．生活．梦》中写道：
    “如此一来，奇怪的事情发生了！从前若对员工有什么要求，都会因为‘又要麻烦
他们’而有所顾忌。可是基于这个使命，就能毫不客气地要求大家合作，指导的精神全
然改观！”
    在松下的经营管理中，不轻易解雇员工，不因企业经营的困境裁员，虽说企业的负
担暂时加重，松下认为却能由此培养出热爱企业、和企业一体的员工，这种收获是些小
损失所不能比拟的。
    在企业经营领域，这样的做法一般被认为是自然和理所当然的，企业员工剩余裁员，
经营困难即裁员。并且，“减量经营”，即裁减多余人员，维持适当规模，被认为是正
确的经营之道。而松下却不轻易解雇员工。
    在松下公司的历史上，有过一次大裁员，这次裁员把150O0名员工裁减到3500人。这
次裁员确确实实做了，但在公司却是出于无奈。1950年，战败的日本政府指斥松下为财
阀，限制其发展，无法发展的公司只好做出裁员的决定。后来，松下谈起此事，感慨无
限，他说这是自己最悲恸的事情。在松下公司此前的历史上还没有一个人是因为公司事
业不振而被解雇的。即使在战败初期的那些年，松下也没有因为经营的不景气而解雇过
人。
    1950年的大裁员之前，松下公司也曾面临过一次即将大裁员的局面c那是19四年，美
国的经济恐慌波及世界各地，日本也不例外。一时间，裁员、减薪、缩小经营规模，比
比皆是，层出不穷。当时的松下公司，刚刚在大阪福冈区设立了工厂不久，有了些规模
气象。但在不景气的世界形势下，产品不断地制造出来了，却无法卖出去，仓库积压成
堆。针对这种情况，干部们拟定额了“生产减半，员工减半”的企划案，报请松下批示。
当时的松下身体欠佳，却要病榻上毅然做出了决定，一个员工电不解雇。
    松下的决策，虽然加重了公司的负担，却换来了员工的感动。虽说生产减半，员工
们只上半天班；却没有一个员工休息。大家全力以赴推销库存产品，不到两个月就把仓
库里堆积如山的产品销售得一千二净，工厂也恢复了全天的运转，企业的难关度过了。
经营者虽然不必是一个持轮回报应观念的人，但好的意愿和效果，总会导致一些好的做
法。松下尊重人类的人道主义精神，就得到了应有的回报。
    这里还要说“减量经营”的经营之道。初看起来，这和松下的不解雇政策是格格不
人的，而实际上却可相辅相成。减量，不一定要等。到冗员随处可见的时候。在雇用人
员的时候，就应该注意到这一点。如果雇用时就处理好了，当然也就不存在问题。而松
下的不解雇，从正常的经营状况和末来的发展来看，也是无员可解的。世人难得经营之
神松下幸之助的识见，不赞成员工少的时候，就把他们捧上天，员工剩余的时候，就把
他们扫地出门。松下认为，不加以严格训练，骄纵要不得，随意解雇要不得，“因一时
的挫折就把员工解雇，这在经营的信念上无疑是自己砸自己的饭碗”。如此，员工和世
人对经营者和企业的信任心、经营能力都会产生疑问，甚至造成恐慌。在这种问题上栽
了跟斗，要扭转形象，就颇为不易了。松下感到，员工时刻都盯着老板，不仅平时，紧
要关头更是如此。面临不景气、危机，老板能够临危不惧，沉着应战，员工们会表现得
更为积极、勇敢。经营者应成为部属和员工的主心骨。
    虽说劳资关系可能是永恒的矛盾，但双方并非永远敌对。这种矛盾又一致的关系。
使员工每时每刻都盯着老板。
    当然，员工不是永远用一种眼神盯着老板的。有时，他们可能是用怀疑、敌对的眼
神盯着老板、这时候的双方，有着边界清晰的阵营，不可超越。有时，员工是用观察、
挑剔的眼光盯着老板的，他们要以自己的观察来评判老板的品质、才能等等。有时，员
工是用关切信赖的眼光盯着老板的，这往往是关系到企业命运的紧要关头。也许，员工
在紧要关头射向老板的眼光最为殷切。此时，老板无形中被推到了舞台上的聚光灯下，
他的一举一动、一步颦一笑都受到热情的关注。此时的老板，最是老板，他的一句话，
可能鼓起大家的士气，扭转颓局，也可以使局面变得不可收拾。
    这时，优秀的经营者首先应该一肩承担全部责任，即不怨天，也不忧人，有客观原
因也不去找；同时要有登高振臂而呼的气慨和必胜信念。虽然这些只不过是精神的力量，
而这种精神力量可以鼓舞起全体员工的精神力量，进而化为物质力量，冲破不景气，创
造新天地。
    松下就是这样的老板。当20年代末的不景气影响到松下电器时，在周围纷纷裁员减
薪浪潮中，松下既不裁员也不减薪，却毅然减产，这种负责的态度和宏伟的气概感染了
员工，形成一支促销大军，不久就实现了销空库存、全员生产的局面。松下说，经营者
应该像战场上的指挥官一样，临危不惧，信念坚定。”经营者必须有‘我一定要克服这
个困难，而且一定能克服，的信念，否则很难克服困难。”
    “具体来说，即便是因为不景气而无事可做，经营者也必须设法避免员工士气低落。
此时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者
说‘即使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工
的土气，让大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员
工说‘糟了’真是一点办法也没有’。那可真就糟了。”
    松下幸之助自己是一个自主的、坦诚直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自
主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡寻下，松下
公司形成了自主自由的传统。
    松下电器的传统是句括许多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为
松下公司对自己员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下先生
是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力作出反应，
而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望
大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”他认为，下属或员工完全这佯做了，就会使公
司的经营失去弹性。
    其次，松下允许员工当面发表不平和不满。第二次世界大战以前，有一位候补员工
就向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工
迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了
足够的贡献，早己具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不
是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但其实，恐怕是公司忘
了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。
接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，他很赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大
家把不满表达出来，而不是闷在心里，那样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会
有多少好处的。
    再次，松下要求部属和员工如实坦白地报告外界对于公司的不满。尽管这些事情听
起来是会让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据传，有一次一个员工被批发商狠狠
骂了一顿，说松下的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工
如实地向松下报告了。接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一
时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，很不好意思。自此以后，松下公司
与这家批发商的关系密切多了。
    最后，松下不限制员工越级意见或建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，
即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表述主张。由此，他提醒那些居
于领导地位的干部，要有这种心理准备，并显示欢迎的姿态和支持的行动。
    无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。
松下说，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护。只有毫不保留地建议，才能
获得人和，而提案，充分的、来自不同方面的提案．正是事业成功的途径。
    无论是企业管理者之间的“和”，员工之间的“和”，还是企业管理者与员工之间
的“和”，对于企业来说，都很重要。无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企
业正常的动转。作为企业的主管，是必须认识到这一点的，并要努力实现这一目标，使
企业坚如磐石，坚不可推，
    如何做到这一点呢？
    第一，要开诚布公。这是企业中每个人都应做到的。
    主管人员之间，员工之间，企业主管与员工三间，都要开诚布公。作为企业中的一
员，大家都具有共同的责任和目标，实现企业的利益。人与人之间只有以诚相待，相互
帮助，才会和谐相处。倘若每个人都怀有私心，只为了自己的利益而斗争，相互使诈，
则企业内部就如一盘散沙，根本没有聚合力，也就谈不上企业的战斗力了。
    戴那公司曾被自己公司的总裁说为“拥有有史以来“财星”五百大企业中最差劲的
生产线”。这主要是因为部门之间不能真诚的合作，一步不到位，步步不到位。结果，
公司的目标难以达到。然而，在7O年代，其投资报酬率在“财星”五百大企业中竟跃居
第二，在经济萧条时期，也能发展并迅速恢复元气。这得益于戴那公司的生产原则，
“把你想说的告诉主管”和“信任”。
    “把你想说的告诉主管”。只有真正执行工作的员工才最清楚工作的状况，但若他
不能把自己的心得与体会说出来，主管不会知道，一切也是枉然。在戴那，员工愿意对
老板说，而老板也愿意听。这努力的结果就是戴那公司的生产力，在过去七年中已增长
了一倍。1982年夏天，在经济最萧条的时候，戴那公司被迫遣散了1    人。每星期，公
司都送一份通讯录到各员工家里，包括那些被遣散的员工在内。通讯录中指出了被遣散
的是哪个部门的员工，他们的展望如何。这种做法使公司感到骄傲的是：裁员之前，该
公司80％的员工透过员工自由人股计划而拥有公司的股票，裁员之后，员工购买股票的
比率竟超过了80％，其中包括那1    名己被裁掉的员工在内。
    开诚布公，是企业中管理者、员工彼此相互了解，相互沟通的重要基础与条件。在
整个企业中，每个人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人际关系，则领导者更具有向
心力，员工更具有积极性，整个企业也更具有凝聚力，企业就有了发展的良好气氛和环
境。
    第二，以人为本，即重视企业中的每一个人，尊重他们的“自我”，尽量照顾到每
个人的需求，公正平等的对侍他们。正如前面所说的，人，是企业中的决定性因素。所
以在企业中，提倡以人为本。做到以人为本，应是每个领导者所要重视和关注的，“领
导者的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如是说。吉米·
崔华格离开惠普公司后创立了坦顿电脑。其管理的哲学在于，①所有员工都是人才；②
公司与所有成员一律平等；③所有成员都必须对企业有足够的了解；④公司的成功所有
成员分享；⑤公司的环境允许以上原则存在。
    正是依赖于他的管理哲学，崔华格获得了成功。其产品优异，为顾客提供了一流的
服务。可以与IBM一争高下，在IBM独霸的传统电脑市场中占有一席之地。
    对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个企业团结一致，坚如磐石，为企
业的发展提供了充足的人力资源。这也是雷恩·翟菲罗波罗斯的严验。他是全录公司价
值10亿美金的办公系统部门的主管，他首创并经营分公司勃斯泰克公司，成果卓著。他
指出“主管如果想要成功地与员工共处，最重要的原则就是不可轻视员工。轻蔑不但会
在个人的自我形象上留下烙印，也能摧毁个人的‘自我’。你可以批评，但不要轻蔑。”
    “你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出了一个主管对员工
所应待有的正确的态度，尊重员工，尊重人格。
 
  


处世经(第三章)
五、管理靠“剑”和“金香蕉”
  
    假如你是一位白领管理者，你会以什么样的态度去对待你的下属呢？善侍？苛薄？
像暴君一样粗暴，还是像父母官一样恩威并加，平易近人？
    1．慈母的手握钟馗的剑
    作为一个行政主管，要做到令出必行，指挥若定，必须保持一定的威严。
    道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容
易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸，一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非
常有限。
    当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待
属下必须令出法随，说一不一二。发现了属下的差错，决不姑息，立印指出，限时纠正，
不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马干军冲锋陷阵的
商界中指挥自如。
    但是，只有威严是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨擘——
密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事：在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁
华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的
人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来
的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！
    原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。
    福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客乃至竞争对手都保待
着良好的关系，这位冒有人情味的企业巨子，事业如日中天。
    作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通
的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而
消除隔膜，缩小距离。
    有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇
见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
    上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。所谓恩，则不外乎亲切的话语及优
厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下
属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司
是记得我的，我得好好干！
    对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
    所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，为维护自
己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必然拿出做上司的威严来，让下属知道你的
判断是正确的，必须不折不扣地执行。
    上司的威严还在于对于下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，
不要自己包打天下，一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。
布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
    恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。
    松下认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀倍至，犯
错误时严加惩诫，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
    对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是，应
该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉，果断，绝
不手软。
    慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要维
护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结
他们，达到目标。
    但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人不
需要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好
逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才
会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
    松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更
应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝
不姑息。松下说：
    “上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式
引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步
地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，
工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职工敬畏课长、
课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能
建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的
缺陷。”
    美国法律的严厉，给松下留下了深刻的印象。比如严重破坏社会治安，有时要判90
年的徒刑。这似乎是不可思议的。但鞭子重重地举起来了，打下去却比较轻。那些犯人
在监狱期间，由于训练和反省，表现良好即可假释出狱。出狱的这些人，往往慑于法律
的威严而能很守规矩。
    “无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母，做到宽严得
体，才能得到部属的崇敬。”松下如是说。
    当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如
果不是有关工作的因素造成的，那么很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主
管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起
来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。
    不论如何。如果主管希望员工关心和认同公司，那么，管理者首先关心员工的问题。
因此，上述处理的方式可以说轻而易举。但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应
该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。
    近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在于
提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。
    不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重
要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈。面谈时要注意下列
原则。
    （1）时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择是上而不是下
班之前。
    （2）选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近安宁的咖啡厅，可供散步的花
园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。
    （3）使用“我”而不是“体”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到
焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”，“我对你的不理
睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”，“我要与你谈谈”，而
不是“你来找我谈谈”。
    （4）注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其
他同事讨论细节。
    临）知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。在与员工面谈后，如
果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心
理治疗的机会，让员工自行选择。至于哪些行为需要专家辅导呢？
    容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁、情绪不稳，酗酒或吸食药物，亲朋好友
的去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺
乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良；缺乏激励自己
的欲望，家庭及经济的困扰。
    最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。
差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自
己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
    一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，
负责身体健康的劳保、公保已无法安全保证员工身“心”的健康，主管者如果要使员工
全心投人工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利
用人力资源的策略，也是促使员工加强对公司向心力的秘诀。
    2．慷慨地赞美
    有人说，赞扬是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这
话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞扬不应该仅仅为了酬报，它应该是
沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克·吐温
说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”
    美国著名企业家玛丽·凯·阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解
赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多
企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精
神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个
人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工
作。
    但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于
冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽
视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能
力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。
    之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中
就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。
    有耐也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从
传统心理上说，人们习。惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。
    人们在被称赞时住往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜
欢被别人称赞，但又不知如何得体地接受。对于我们民族的比较含蓄的习惯来说，如何
接受称赞似乎更复杂一些。美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地
说“谢谢”就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”、“言重”似乎又有些言不
由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上
放光，手足失措，既高兴又掩饰。这种心理影响了人们对称赞的使用。
    生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使
对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯
的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需
要而又不费吹灰之力的人。
    莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都
是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时
听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没
说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人
又太吝啬了。
    管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就像荒漠中的甘
泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞
他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。
    总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予
真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。
    赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。
    一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一
种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，
它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用（如资金），其作
用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。人对精神鼓
励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们也可以得出结论，重视
赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。
    赞美也要及时。毛病是对一个人的工作、能力、才干及其它积极因素的肯定。通过
赞美，人们了解自己的行为活动的结果。所以可以说，赞美是一种对自我行为的反馈。
而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自已的
工作结果、质量、数量、社会反映等。
    好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，
继续努力。
    同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好
的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，事过境迁，这时的赞美就没有太大
的作用了。
    有一个金香蕉的故事很能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命收
关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁
的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。
他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样什么东西，于是躬身对那位
科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉、而这是他当时能拿得出的唯一奖
酬了。
    自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最
高奖赏。由此看出美国福克斯大林公司领导对及时表扬的重视。
    不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩上司也应重视，及时
加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给
一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表
扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们
感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时
间。”这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指寻
下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬
具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。主管对大小成果都注
意到了要及时表扬。及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自
己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成
绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，其效果已经减弱了一大半了。
    所以．我们应该接受“全香蕉”的启示像“一分钟经理”那样，及时赞美。
    赞美必须真诚。真诚是顺利进行交谈的基础，真诚是实现协调融洽交谈气氛的关键。
同样，赞美别人也要真诚。管理人员在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，
前途无量”，“于得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希
望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你
思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。”
真诚地赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。
    言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说很能
干，就不如说某伴具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，他听到恭维话
自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把一杯水倒进海中，毫无影响。如果
你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种
称赞的效果就会好得多。
    像黄宗英采访柑橘专家曾勉，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪
法’与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专
业成就，也就沟通了感情。
    当赞扬带有某种条件，而成为一种获利方式时，赞扬通常是不起作用的。我们可以
看一看塞谬尔·约翰生的故事。在18世纪的英国，文人想要出名，特别是年轻人要在文
坛上崭露头角，除了需要有过人的才华外，还必须有达官责人的庇护、握携和援助。生
活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使选择失去了作用。就像人们深恶痛
绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、
胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性
在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。
    同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，
对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……
    所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用
赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。无疑，表扬是鼓励下属士气，激励下属
进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下
做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
    然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂
量超出，不但不能治病，反而会有害身体。表扬少而精才能提高它的“含金量”，如果
有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么份量，几乎人人有份。
而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。
    对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心
理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误
或做错事。
    任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，
指挥有方。
    但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评
时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一
种发自内心的体贴。这种体贴足以使属下如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对
于属下，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。
    3．松开你的双手
    不放心，不能松开双手让孩子自己跑的母亲不是一个好母亲。授权责任和权力是掌
握你的未来最有效的方法之一。因为它把你从计划和准备工作中解放出来。在许多方法
中，授权好比是教练。
    也如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出色的管理者在他们的职
权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给子工人们一定的挑战，不使
他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他
们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不扑头盖脸地向下级布显他们不应该做的工作；
出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内
的一部分工作视为形同虚设。
    从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：
管理、监督、领寻、协调、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够
扩大职责范围。增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。
    实际情况是，多数白领人员不信任工人能完成许多白领人员能完成的任务。尽管这
些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。
对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并
吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。
    具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的
要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权
而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功
的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：
    （1）日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是际赏识的
人也要训练他们来完成这些任务。
    （2）具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且
善于写作还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。
    （3）不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
    授权，不仅使你帮助别人成长，而臣你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的
工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该教给某些能做这
项工作的人在你不在的情况下来做。
    在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任
务，销售任务，而是要向你选中的工人解释在这份工作中珍藏着的是；更富有挑战意义
的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机
会。用授权的方式来分配任务打下了工人支持你的基础并产生创造力。
    如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对工人们的工作
意愿和工作质量影响极大。尊重工人们、信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在
所有人之中是他们被选中而不是别人。对工人们来说，知道自己受到赏识、被委以重任
比加薪。提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。
    4．以万变应不变
    一提到管理，人们就会想到“赏罚”；提到利益，就认为不过是订出一套严密的规
章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种
方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它还是企业改革的必经之路。但这种方
式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的，规章可以不变，但情况却
不断变化，这就需要管理者灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性企业家”就需要有
“以万变应不变”的本领。
    比如，有一家公司经理，本来下令要下午加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏
不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼
睛可怜兮兮地望着经理，从眼神就可以看出他们心里想的只有一件事一请假。若是按小
说家的构思，结果无非是两个，第一是经理悬以重赏，发三天工资的奖金，于是“重赏
之下，必有勇夫”，大家一致决定留下，心情舒畅地顺利完成任务；第二是经理采取重
罚，下午一律不准请假，不上班以旷工论处，扣掉当月奖金，于是“重罚之下，人必畏
之”，大家谁也不敢走，万念俱灰，任务得以完成。可是这位经理却偏偏末落俗套，他
出去转了一圈，回来时手里握着一叠足球门票，宣布：“下午专车送大家去看球，晚上
全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙经理的一番苦心与盛情，小伙子们就
是晚上通宵赶工，也要把任务完成。这位显然比很多小说作者要更精明、更了解他的部
下，这帮球迷，你无论是重赏还是重罚，都挡不住他们，不要说奖金，就连放弃半个月
的工资他们也心甘情愿，何不顺水推舟？
    这就是在许可的情况下有“弹性”。面对困境，顺应人心而灵活的一弹，保护了人
的尊严，同时又消除了冲突，保护了上下属的沟通。
    东北某城市的某一家公司经理就是这样一个“弹性企业领导”。他上任后，改变了
经营策略，允许员工把东西带回家里自己装配。不管是本厂员工还是家属亲朋，只要产
品达到品质规定标准，一律按件取酬。于是工人们节省了上下班的时间，可以在家适当
照顾家务，有人说他弄成了“香港式的家庭工厂”。不过工人们欢迎这种方式，他们劳
动积极性大大提高，工厂的劳动生产率和产品产量成倍地增加。
    某市一家石油化工企业引进一套法国设备，全套管理只需员工50人，可是这家工厂
却用了800人，这些“多余”的人不能辞掉，因为他们就是为解决失业问题而硬塞到工厂
里来的。于是工厂到处都是闲置人员，工人在八小时之内打扑克牌、下象棋、看报纸。
为了使他们有事做，自动控制系统改为人工控制，自动记录监督装置让工人操作监督，
结果险象环生。新任厂长上任后，看到这一情况，立即宣布实行四小时工作制，将工人
分成六班，工资照发，多余者送出去培训，除维修等工作外，操作方式完全按设备标准
分配工作。结果是生产纪律变好，产量上升，事故减少，工人高兴。这件事震动全市，
既然人员多余，何必让他们在厂里白混，于公于私均无稗益；而缩减劳动时间，并不影
响生产，于私于公均有利。
    像以上这类情况，哪怕你有铁的规章制度，哪怕你赏罚严明，也解决不了问题。公
共汽车因塞车而不能动，除非车上的工人插翅飞到工厂，否则你就是加三倍的奖金、扣
掉所有工资，他们也免不了迟到。你不准青年员工看报、听音乐，那么就给他们工作做，
否则无论是赏或是罚，他们照样闲着。这个时候，如果固执地“以不变应万变”就行不
通了，只能以“万变应不变”。这个“不变”就是企业的目标。“不变”这个目标，是
企业、员工、个人三者利益的统一。
    只要有利于企业发展，兼顾了员工的利益，手段不妨灵活点，留点弹性。
    5．端平一碗水
    不论在任何地方，人与人之间的冲突都是不可避免的，而处理下属的冲突是一个企
业领导常常会碰到的事情。一个将权力下放给部下的企业领导也许可以不过问任何具体
事务，但是处理部下之间的冲突，协调他们之间的关系，他就非管不可。
    一般来说，企业下属干部或员工之间的冲突主要发生于以下几个方面：
    （1）利益冲突。企业下属的每一个部门都有自己的局部利益，部门之间为维护自己
的局部利益，而产生冲突是常见的事情。例如供销部门和生产部门的冲突，前者抱怨后
者生产的产品品质太差，后者则抱怨前者过分苛刻。还有财产部门不满意供销部门用于
交际的费用过高，铺张浪费，而后者又会抱怨前者过分小气，而怠慢了客户
    一般来说，这类冲突不带有感情色彩和个人恩怨，从工作角度来说，双方均多心了，
只不过是观察问题的立场和角度不同。
    （2）观点的分歧。这种冲突往往是围绕某一决策和企业的发展方针而引起。如某些
人希望改革，而有些人过于保守；又如有的人从价值低廉的角度出发，认为应从日本进
口设备，而有的人从品质和套配的角度，觉得进口美国的设备更好，等等。观点的分歧，
当然也并不带有恩怨，是非曲直最终可以由实践效果来证明。但这类分歧最大的危险性
是容易形成派别。观点相同的人会很快聚在一起，例如思想激进者会聚在一起，人们称
之为“改革派”，而将比较稳重的人称之为“保守派”。这种派系帮派一旦形成，冲突
往往就会激化，造成对立冲突情绪，这时再处理双方冲突将十分困难。
    （3）误会。误会往往是由于工作上信息交流不畅所引起的，也有讲话用辞不当而引
起对方猜疑。例如，供销部门经理会因为拿不到货款而触怒于财务部门经理，但这种情
况的原因很可能是因为银行信贷收缩，借不到钱而引起的。由误会而引起的冲突，往往
节外生枝上升为感情冲突。
    （4）感情冲突。感情冲突是所有冲突中最复杂也是最难处理的，它的原因有很多，
最常见的是因互相瞧不起而产生成见，因嫉妒而产生磨擦，因讲话盛气凌人而引起对方
反感。这类冲突有时甚至完全只为一些鸡毛蒜皮的小事。而观点、利益、误会等冲突，
如果处理不当，也有可能升为感情冲突。感情冲突是当今社会中最险恶的陷阱，小至夫
妻关系，大至民族关系，只要掉进这个陷饼，便难以自拔。调节这类棘手的冲突尤其要
谨慎，处理不当连自己也会陷进去。
    一个企业领导人在调解下属冲突之前，首先要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的
原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则只会
弄巧成拙，更加激比冲突。要具体处理矛盾时，企业领导人应注意以下几个方面：
    （1）要冷静公正、不偏不倚。企业的领寻人是部下冲突的最后仲裁者。这个仲裁者
要想保持权威，就必须以公平的面貌出现。他在别人的心目中，应该成为公正化身，正
义的代表，如果过于偏袒一力，被偏袒者自然会拥护你，可是在另一方心里，你将不再
有权威性，对你的裁决也会产生成见。所以，一碗水要端平，这是领导人在处理下属冲
突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
    一般来说，由于下属为维护本部门的局部利益而发生冲突，均不带感情的纠葛和个
人恩怨，所以领导人只要能做到公正，晓以大义，双方冲突不难调解。但要注意，有些
下属因为与企业领导有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种
感情来影响领导人使其做出有利于自己的裁决。在这种情况下，作为一个企业领导人尤
其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将会威信扫地，使自己的裁决永远失去权
威。对于下属的观点分歧，企业最高领导人最好保持超然态度，尤其不能介人派别斗争，
拉一派打一派。如果企业领导人介人一派，另一派则会以“在野党”自居，他们将不会
再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他们的眼里，领导人的地位，
将降到对立派领导的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导人只有游离于各派
之外，保持超然，才能团结所有的人。当然，在某个问题上，人们产生不同看法是很正
常的现象，企业领导人也必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属相同也是很自
然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对待不同观点的人绝不能贬低他们，要肯定
他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要造成一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免下
属的意见分歧演变为派别对立。
    （2）要充分听职双方的意见。一位领导人在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只
听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，很容易留下复杂的后遗症。即使偏听之后所
做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种
不满很容易造成感情冲突。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，
要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进
行。
    一般来说，利益冲突最好分别了解情况；避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果
发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息，有
时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。领导人如果
能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地
听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调和冲突时仍有权威性。
    （3）要注意调解冲突的技巧。根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来
说，常见的方法有以下几种：
    ①晓以大义。这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社
会化大生产的一个重要特点，就是分工严密。它同时也带来一个不可避兔的缺陷，这就
是使各个专业分工者之间缺乏相互了解。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局
部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个
更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏伟过程，让他们同时也熟悉其他领域里的
情况。
    例如，供销部门误了交货期而受到客户指责，于是影响到生产部门的效率，而生产
部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这
种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，他要让生产部门知道供销部门
的苦衷。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是
因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，
冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。事实上，当双方均以企业的整体
利益为重，心中的怒气就完全化为乌有。
    ②交换立场。在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己
为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们
各自站在对方的立场上去考虑一下问题。调节冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫
来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？”然后他再问销售部门经理：“如果让
你来当生产部门经理，你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度
去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极性的解决冲突的
方法。
    同时，交换双方的位置方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室
取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是感情冲突影响到工
作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以
公务相报复的错误。
    这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。
    ③折衷调和。在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一词，很难明确地
判明谁是谁非。在这时候，拆衷协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡的“中庸”
确有他精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和
“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。
双方的观点都有道理，便又都各自有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，
也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在
企业的发展中均有它们存在的价值。”
    在社会或者企业中，各种思潮均有它的地位，而社会或企业前进的方向并不是朝着
任何一种思维的方向运动，而是按照它们相契合的方向运动，这一运动的方向是一个妥
协的产物，只要各种思维达到均衡，社会或企业就能稳健地前进。
    所以，各种观点和思维在这个社会上均有他们的地位，他们争论与冲突后的妥协将
导致中庸。而用这种调和折衷的方式解决冲突可谓一石二鸟。
    首先，既揭出了双方观点的偏颇之外，又没有打击对方的积极性。
    其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才
痛快的情绪，造成一种百家争鸣，生动活泼的局面。
    ④创造轻松气氛。在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行
调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未
必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一
种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛
处，就会立即剑拔弯张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备
心理，比较容易倾听对方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲
裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一种公事公办的口气说话，适当的幽默，在某
些场合有利无弊。如果在餐桌、宴会上，不妨借用一下酒和烟的功能，酒和烟往往是缓
和人际关系的媒介，有时一杯酒下肚，人与人之间的距离会立即拉近了许多，“一杯酒
捧英雄”也是这个道理。有时候，一杯酒的威力可以顶住一支军队，使百万雄兵不战而
退，更何况人与之间的小小冲突呢？
    ⑤冷却降温。冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解，往住收效甚微，
搞不好还会火上加油，弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要
接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调节。这和军事上的道理是一样的，首先要
停火，双方不要接触，在各自后退之后，再开始谈判。其实有些感情冲突不需要调节，
随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。
    ⑥注意给双方留台阶。在人们的冲突中，有一种情况是经常发生的；冲突的双方均
已知道自己的错误（或有一方已意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互
不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如，仓库
主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁
者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担
部分责任，例如说，“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲
突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎
么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，
仓库主任哪有不顺水推舟的道理。
    当然，除了上面谈到之外，调节冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句
恰到好处的话可以消所有的冲突。
    6．巧妙惩罚见成效
    批评不好掌握，也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批评。批评不能像赞扬那样
随便，一定要准备充分，要一下子让对方心服口服。信口开河的批评，大发雷霆的责骂
都要尽量避兔，因为这既不容易收到效果，又容易伤对方的心。要批评的对象是那些犯
了错误，但又没有认识到错误或认识不深刻的人，而对那些已经认识了错误而又有悔改
之意的人，要宽宏大量，不要批评。
    因为从效果来看，批评要达到的目的是让人改正海过，如果他已经感到十分内疚，
承认了错误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对他说，“没什么，下次要注意”，
他会感到非常温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说不定会产生怨恨。
    有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数人都犯错误之时。中国有句成语叫“法
不责众”。受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人都会想：“大家都这样。又
不是我一个人，凭什么……”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不
定还会“犯众怒”。
    那么这时应该怎么办呢？比如，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会
场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，
他只是表扬了财务部主任，大大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。这一手
显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人有正当理由，如果不分清红皂白，将他们
全部责骂一通，不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他
人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕
责骂。所以，在这时表扬少数人是最佳选择，既然表扬好的，又压抑了不好的，既没有
得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫他们有口难辩。
    一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过，只要订立一部规章制度，然
后企业领导人摆出一副铁面无私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候
手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一下就会发现，事情还并不是这
么简单。一个高明的企业领导人，罚起人来也需要有高超的技巧。
    曾经有家百货公司为提高服务品质，定下一条规定：凡和顾客吵嘴的售货员，扣发
当月奖金。这条规定执行后，发现一个弊端，一个售货灵若在月初与顾客吵嘴一次，那
么他当月奖金就役指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾忌地与顾客大吵。后来有人向
经理提出一条建议。建议规定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现良
好，有悔过之意，仍可发回奖金40％，这样一来，一个偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金
之后，仍没有失去全部希望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。
    还有另一种范例一“灯泡事件”。有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片
漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给10
0元。”一会儿浴室顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不
但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就
拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光
的，再没发生过黑灯暗火的事情。
    有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月
后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”
之大忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们
管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可
以如法炮制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至
自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的
迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。
    这三个例子显示了在惩罚时，所要注意的三个问题：第一是怎在罚了人之后又使人
不完全丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。第二是
怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎样绕开“法不责众’的
陷阱，逐级分散风险。
    “使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有功的人不如用犯错误的人，这表面
上看来似乎是违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有功受奖，有过受罚，这是
一般常识。可是，要使一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲望是不断提高的，
这种奖励可能一次比一次更高，才能激发有功者。
    而且，这种奖励除了物质之外，还有升官的形式，但职位是有限的，一个厂长最多
把他的部下提升为副厂长，职务到顶了，动力也就随之减弱。所以“使功”不但代价会
不断增加，而且困难也会随之增加，如果碰上居功自傲的，就更难对付了。犯过错误的
人则不然，在受到社会的歧视和冷落之后，他们最大的愿望，就是重新再确定自己的价
值，并让它得到社会的承认，他们往往要求很少而贡献很多，工作努力、任劳任怨。所
以促使他们立功的动力，要比有功者要大得多。这是因为他们所处的环境，已使他们不
再奢望得到什么奖励和地位了，只要能够有人看中他们、使用他们，他们就感到十分满
意了。如果你们信任他们，那么他们一定会感恩戴德，将自己的一切都贡献出来，肝脑
涂地，在所不辞。
    如何对待犯错误的人和他们所犯的错误，是一个改革时代的企业家必须谨慎对待的
问题。如果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己树敌，增加改革的阻
力，这其中大有文章。
    转型期往住是动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未卜，一切都
有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不一定所有的行为都是正确的、必要的，但
是在没有找到正确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。既然如此，那么犯错误
就难免了。在这时，用人者一定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方
式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证的观点来看，错误本身属不可
取，但犯错的行为却末必不可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误告
诉后人此路不通。
    因一个人犯错误，就否定他自身的价值，这是用人者之大忌。例如，一个人一旦犯
一次错误，就被认为再也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种做法往往会产生
非常消极的后果，会导致无穷无尽的“翻案”，使企业领导人整天纠缠在没完没了的历
史旧帐中。一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联系起来之后，那么犯错误的人只
有采取两种方法才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错误，否则他将永远无法
恢复其自身的价值。所以一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人的使用区别对
侍。批评错误是对事而言，目的是为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，不应
妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他的能力和素质。
    当一个人的价值仍旧被肯定时，他就会很冷静地对待自己的错误，并勇于承认它。
相反，若他本身的价值因他所犯的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批
评，也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自己。而且这样做本身对处
理错误也毫无益处。即使一个人所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领
导人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价值。每个人都会有自己擅长
的领域和不擅长的领域，如果说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的
错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后，应该愧疚的是用人者，而不
是他自己。所以没有理由因此而影响在其他方面的使用和晋升。
    为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注意的一个原则。尤其是遣德品性方面的
错误，如贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来的小偷是准备痛改前非的，可
是由于名声已传开，再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况下，重操旧业。但
是如果能够为他们换一个环境，并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。另外，把
错误记人档案也要慎重，原则是能不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一记，
关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都
不应记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当载人档案。
  


处世经(第三章)
六、拜倒在“上帝”面前
  
    1．每天都要量顾客的体温
    松下认为，企业和顾客的关系是企业的生命线，企业获得了顾客，就能兴旺，失去
了顾客，就断了生路。企业和顾客是以各种方式发生关系产生联系的，但不管采取何种
方式，都有着基本的伦理准则。这也就是现代企业所形成的顾客观。不少优秀企业家在
总结成功经验时，把一顾客观归纳为“用户就是上帝”，“顾客至上”，称之为顾客第
一原理。
    号称“经营之神”的松下幸之助就具有强烈的顾客至上的观念。他要求手下的业务
经理和工作人员对自已顾客的名单必须有和生产单位一样精确的统计数字。他常说，
“我们每天都要测量顾客的体温。”松下公司热心为顾客服务，随时了解消费者的需要
和改进意见。特别是遍布全日本的2．3万家松下电器系列销售点，就像2．3万枚探针，
使松下公司始终具有很高的市场占有率。
    其实，在顾客这个复杂群体中，包含了不同阶层、职业、生活习惯和消费兴趣等特
点的公众，各个顾客之间是相互关联，互相影响的。每一个顾客在使用某一物品后，他
还会通过影响作用促进或抑制其他人的购买行为，从而在更大范围和程度上影响企业的
产品销售和收入。一个好的产品或一宗良好的服务，可以随着顾客信誉的提高，不断地
扩大市场。相反，低劣的产品和服务会由于顾客的传播而名声扫地，甚至关门倒闭。
    松下指出，顾客第一原理实际上就是要求企业树立以顾客为中心的观念，了解顾客
的需要和对产品的意见，提供优质产品和完善的服务，建立良好的顾客关系。在激烈的
市场竟争中，重视顾客，关心顾客，方便顾客也会给经济者带来成功的机会。
    建立良好的顾客关系，应该确立以下伦理准则：
    （1）提高产品质量是建立企业和顾客良好关系的基础。产品质量就是要保证产品特
有物有所用。产品质量的竟争是激烈的市场竞争中最主要的因素，没有顾客满意放心使
用的产品，也就没有建立良好关系的物质基础，从而在市场竞争中始终处于被动地位。
    （2）要建立良好而周到的售后服务。人们无论做什么事情，总是希望一个充满热情、
友好的氛围，得到支持和帮助的环境。如果顾客购买的彩电出了故障，电视机厂家能热
情地登门维修，帮助用户及时排除故障，恢复功能，这种活动本身就是企业和顾客之间
感情的交流和信息的交换。现在，绝大多数顾客在购买产品时，都把是否有完善的售后
服务作为选择产品的重要条件。顾客购买了企业的产品，只是和企业建立关系的开始，
要维持这种关系并使之长久，结下深厚友谊，更多的是通过的售后服务来实现的。企业
应主动关心顾客在产品使用中出现的问题，推动产品新功能的开发，帮助顾客保养和维
修。只有良好而周到的售后服务，才能建立良好的顾客关系。松下公司正是这样的。
    （3）要树立“顾客总是正确”的消费原则。服务质量和服务态度，是企业特别是商
业企业建立良好顾客关系的重要因素。市场的魔力使产品销售克服了“独此一家，别无
他店”的现象，顾客购买产品总希望买到称心如意的商品。这里的“称心”就不仅来自
于产品本身，也来自于产品销售者的服务质量和服务态度。
    （4）利用宣传媒介，争取顾客信赖，是企业主动建立良好顾客关系的重要环节。生
产者和消费者之间的信息往往是通过宣传者沟通的，宣传者的威信对改变消费者的心理
倾向起着重大作用。企业无‘需就眼顾客购买产品，只要利用信誉好的宣传影响，即可
获得消费者对生产者的信誉效应。当然，生产者产品的优劣是消费者购买与否的前提，
宣传达室者的手段则是诱导购买的关键。两者相辅相成才能有效引导消费者购买力的投
向。
    松下指出，“经营的理念”必须是根植于领导者的人生观，是真正发自内心的。如
果它只是一种口号，那么再动听的经营理念，也不能发挥真正的经营效用。
    2．不搞一锤子买卖
    “经营为本，买卖当先”。
    经商固然要获利，但此利必须来之正当，取之合理，为商贵诚与为商不诚的结果是
显然不同的。
    作为商人，应义中取利，不能孜孜求利。“君子爱财，生财有道”；“仁中取利真
君子，义内求财大丈夫”；“生财有大道，以义为利，不以利为利，”……商人们津津
乐道的这些朴素的语言，表明了为商要掌握好义利观，反对牟利取不义之财。
    上海机械设备进出口总公司是专门办理大型机械设备进出口业务的大型公司。一次，
江苏一家乡镇企业找上门来，委托他们在国外购买一套大型设备，但必须是国际上处于
领先水平的机械。上机总公司马上开始采购，但在货运至上海港口，他们发现所谓的领
先水平的设备只是刀年代的设备重新修饰了一下。这时他们有两种选择，一是装作没有
发现，发货到江苏的企业，反正依靠他们的技术力量也绝对检测不出来，自己赚一大笔
中介费。二是退货给外国公司，自己无钱可赚不用说，说不定还要赔上一笔。上机最终
选择了退货，虽然他们的经济利益可能在短时间内受到了一定的损失，但是他们为商重
义，留住了更多的顾客。
    诚贾之强调“义”，隐藏着一个求取大利的经济上的动因，但经济上的打算与讲求
道德两者是相互结合的。他们深深懂得，经商如果不管合理不合理，应该不应该，一锤
子买卖，狠狠赚一笔钱，但信誉丧失，买卖做绝，以后人们也就再也不会来领教了。
    经商重义，义字仍稍觉抽象，具体到商人的经营活动来说，“义”的体现就在于重
信，贵诚。
    全国知名的古井贡酒厂委托京城的一家广告公司在《北京晚报》中登出广告，说
“持此广告者于X年X月X日可至XX百货大楼前领取古井贡酒一瓶”。可广告公司忙中出错，
漏发了“限量500瓶”这几个字。促销活动开展的那天，XX百货大楼前早早的便排起了长
队。原先准备的500瓶酒发完以后，酒厂才发现了广告中的错误。面对如此多的顾客，现
场解释已经来不及了。古井贡酒厂果断决定，继续发下去，来多少发多少，酒不够从别
的商场，从河北调都行，要保证不能失信于顾客。一天过后，古井贡酒厂比原计划多花
了几十万元，但言而有信也为其取得了花多少钱也得不到的高知名度和好的声誉。
    和信守相连的一个字是“诚”。信必须建立在诚的基础上，不能诚，使不能信；有
了诚信才能笃实。
    从古到今，从中到外，以义立业，以诚经商，以信得人，经营才能取得成功。这可
以说是一种规律，具有普遍意义，应成为经商者们遵守的共同准则。市场经济应是信用
经济、契约经济，以守信为企业立身这本，而不是其他。
    近年来，商海汹涌，人们纷纷“下海”。新起的经商者，注重信义的自然不少，但
林子大了，难免什么鸟都有。量短质差，加码涨价，坑蒙诈骗，投机倒把，这些都成了
某些人致富的“捷径。”伪劣之货泛滥，贪奸之贾横行，使生产和消费两头受害。究其
原因，一方面是不懂得唯诚信才能兴业盗资的真正的“生意经”，另一方面是道德修养
文化素质不高，缺乏自律自制，而轻易地被一个“钱”字牵着跑。看来，在发展经济，
发展商品的正常流通，在大抓经济效益的同时，也要讲求经营哲学，切莫以利害义，以
诈害信，以伪害诚，应当成为时刻敲响在每一位企业家耳边的长鸣警钟。
    3．尽善尽美的眼务
    善于经营者必须千方百计地改善眼务态度，提高服务质量，这样就会得到顾客好的
回报。要是不注意这些，一旦伤害了顾客的购买积极性，影响了买卖关系，即使货再好，
也会卖不出去，导致生意萧条冷落。
    日本松下集团信奉“顾客是上帝”，他们认为销售服务是“为社会人类服务”，获
得利润则是随之后的报酬。松下幸之助就曾经说过这样一句话，“今天大家都晓得要重
视品质，但是未来游戏规则所迫求的重点，叫做服务优越性。”服务继质量之后，变成
了日本企业下一个全力以赴追求的目标。这个目标首要的是“既非利润，也非竞争定位，
而是要通过实用、创新、符合市场需求的产品，来增加顾客满意，对顾客的承诺，将持
续主导企业的决策。”许多行业重视与顾客沟通，奖励对顾客最细心的员工，运用新手
段为顾客服务。松下积60年的经验总结出了“销售服务30条”，例如对顾客应视如亲戚，
对顾客的批评应视之为圣洁的语言等等。
    搞好服务首先要求的就是要有一流的、高素质的员工。录用员工要找充满责任心的，
越是细心、可靠的员工也越优秀。要注意赏罚分明，好的员工应通过奖励，鼓励他的积
极性，而犯错的员工理应受
    如何在工作时注意到一些细节问题呢？曾当选为美国十大杰出青年的卡特，他曾经
是销售部门的领导人，讲述了这样一件事情。“我将为你们举一个很好的例子，说明一
件很小，似乎无关紧要的事情如何影响到我们这位顾客，以至影响到我的工作，我的人
生。我刚搬家的时候，我们一家人，包括六个孩子和两条狗，那整个家是一团糟，倒霉
的是电视机又坏了。我找到电话簿，随便找了一位修理工过来。在他修好电视之后，他
请我过去看，没想到他并未如我预料的那样先掏出帐单给我，反而拿出一瓶清洁剂先将
荧光屏擦干净。他竟然注意到如此细节的问题，这么细心的服务。从此，只要我家的电
视机一有毛病，我太太总会说：‘找那个懂得擦电视屏幕的家伙’。”
    足可以看出，一些细小的事情也会在顾客的心目中产生出巨大的影响。如果一个经
营者能够从小处着手，不放过任何一个可能对大局产生影响的细节，而是踏踏实实抓住
这些细节，搞好这些细节，就会在顾客的心目中留下美好的印象，从而有了回头客，也
有了良好的声誉。
    客户购买你的产品，是他将钱交到了你的手中，他就有理由要求尽善尽美的服务，
而你也有义务向他提供尽善尽美的服务。为客户实际上也是为自己。
    在日本，不管你走到哪家银行的哪个营业所，都有宽大整洁的大厅。你要办理业务，
就从发号机里抽个号，有一排排宽敞舒适的沙发供你休息。大厅里，总有几位值班员在
走动，首先用笑脸把你迎进店门，然后为你引路。你要存一笔钱，是半年期，还是一年
期？是固定利率，还是市场连动利率？要不要买国债？银行营业员会不厌其烦地提建议，
直到你拿定主意为止。存完钱后，银行还会送你一些礼品；如果你是腰缠万贯的客户，
银行还会定期向你纳贡，以示谢意。如果你是残废人，有残疾人的专用通道。如果你是
行动不便的老人，那么所有需要走动的手续都将有专人为你完成，你只需戴上银行为你
准备的老花镜，检查一遍就可以了。总之，你想到的，你没想到的，都成了银行的经营
项目之一。这样的服务怎能不让人有良好的感受呢？
    但有些企业，情况就不大一样了。我国消协曾对全国的服务单位进行过一次暗访，
发现服务不良者仍然存在。其主要表现是，一是不主动迎客，尽管顾客已来到柜台前，
售货员仍只顾着自己聊天，等顾客招呼后才接待；二是表情冷淡，不耐烦顾客的要求；
三是试用的东西如未买下，就会受到售货员的冷嘲热讽。他们会给消费者留下什么感受
呢？答案是不言而喻的。
    在我国改革开放的窗口——深圳，商界流行着这么一句话，“让顾客兴致勃勃而来，
毫不犹豫地掏钱，偷偷快快地离开。然后、再重复一次，再重复一次……”若加分析便
可知晓，在“毫不犹豫”与“愉愉快快”状态的获取，在很大程度上有赖于顾客在消费
时的感受。感受如何将直接决定着今天的这笔生意能否做成，更影响着日后做生意的可
能性。所以，首先要尽力去提高顾客在消费时的感受。
    顾客或客户购买你的商品或产品回去后就会使用，使用久了或由于别的原因难免会
有毛病。目前，一个响亮的口号在商界回荡，那就是“二次竞争”。如果说，第一次竞
争的战场在销售点，那么二次竞争的焦点就在售后服务。消费购买一些商品时，最为关
心的不是价格略高一点或低一点，而是质量如何？尤其是出了故障有没有人修？方不方
便？消费者的这种心态，大概就是古人所说的“欲进思想”吧。因此，厂商若为消费者
安排好了退路，产品必大受欢迎，消费者也必涌跃购买；反之，即使价格、外观、质量
三方面满意也是三思而后行。
    如今我国的洗衣机市场已是买方的天下，众厂家都在绞尽脑汁争取更多的顾客。除
了质量、外观，合肥荣事达集团确是凭售后服务走到了前头。荣事达集团的洗衣机产销
量多年来一直稳居全国排行榜的前几名。为给消费者解决后顾之忧，这个厂的售后服务
可谓费尽心思，绞尽脑汁。他们在全国36个大中城市设立服务站，配备售后服务车登门
服务。又在全国设立了4    多个特约维修部，力争．将售后服务尽可能使每一个用户感
到方便。虽然售后服务方面投资巨大，但他们已获得社会效益与经济效益双丰收。他们
得到了消费者的赞扬与喜爱，他们也因消费者的信赖而销路大畅给自己带来巨额的利润。
    实业界巨子——日本丰田公司有句名言，售前的奉承，不如售后的服务。那些在销
售中虚情假意，曲意奉承，一旦消费者购买后便翻脸不认人的经营者看似小聪明，实乃
大糊涂。他们的企业不会生存下去，更谈不上谋求发展。要么，搞好售后服务，其必然
结果为：主观为别人，客观为自己。购销双方，皆大欢喜。售后服务，必成为商家必争
之地。
    消费者的需要是现实的，即消费者已经意识到的，厂商的服务若不能满足这些需要；
他们就不满意，他们就会转向别家厂商以求得所需要的满足。消费者还有一种潜在的需
要，以及根据时代的发展而涌现出来的新种类的需要。这些需要，消费者可能还没有意
识到，可能只是朦胧地感觉到，企业若能领先一步，具有超前意识，那就可以获得消费
者的认可，就能够为自己开避新的财源，那就能够在激烈的商战中寻得缝隙，使自己得
到一块新的阵地。
    4．质量为永恒的主题
    “货真价实”，说的是商品要价质相符，不仅价格公道实在，而且质量完善纯真。
不能以次顶好，以假充真，糊弄顾客。
    商品的质量问题理应被一个经营者给予充分的重视，商品的质量对经营者的发展与
壮大有着非常重要的影响。
    商品要追求质量便不可以怕消费者挑剔。商品质量好，自然会取得消费者的信任。
“售货不怕人褒贬”，“褒奖是看客，贬低是买主”，顾客对商品的挑剔也是自然的。
会做生意的商人要耐心解释，说明商品的质量价格，以使顾客满意，买卖做成。
    享誉世界的德国梅塞德斯一奔驰汽车公司便是认真对待顾客建议的一个典型。该公
司的汽车产销量一直比较大，产品也遍布全球，为便于集纳世弄各国用户提出的建议，
他们专门设置了顾客投诉部，专门处理各种建议与意见。在吸取了大众的智慧后，奔驰
公司的产品经常得以更新和改进，每一种新产品都异乎寻常地贴近大众的心意，这正是
广泛听取用户意见的结果。
    商品中的质量与价格，质量是第一位的，但也要处理好质量与价格之间的关系。一
般情况下，质量高的商品，成本高，价格可卖得贵些，质量差的商品则反之，价格只能
低贱。同一商品中，一般价格是相对质量而言的。即使不能价廉物美，则一定要争取
“货真价实”，也就是价格要与质量相符，质优而价相当也还可以，但质次价贵就不能
为人容忍了。即使商品一时推出去，终究不会持久，只能给消费者留下极坏的印象。
    抓好企业的质量不仅仅是狭义上的要求厂家在生产产品时不出次品，不以次充好，
而更是要求厂家精益求精，下功夫将质量做得最好。
    历史上，北京有名吃“三绝”，即烤鸭、涮羊肉和烤肉。而烤肉则首推“烤肉季”，
其产品因质量过硬而扬名于世。这家商店选料精，刀工细，肉片薄如蝉翼，烤时特用柏
木柴火，烤出的肉鲜嫩可口，带有独特的柏木清香，质量优良，不同凡响。在这一行中，
要出名菜、名店，无一不以靠质量来获得胜利。
    质量己越来越被众多的经营者所加以重视，若想取得胜利，经营者只要将质量做得
超过同行，将质量提升到一个新的高度，遥遥领先于同行，那样，消费者自然会选择你
的产品。
    以质取胜已成为众多厂家的取胜法宝。可是，我们仍可以看到一些不和谐的现象，
一些“下海者”以至国有、合作企业的经营者，以低廉成本仿制或购进假冒商品，改头
换面再以名优产品的价格出售，有的用肉食注水术，赚昧心钱，有的在棉花经营中掺杂
使假，使用棉企业遭受巨额损失，大批的棉纺原料变成了废物；有的制售伪劣化妆品、
营养品、保健品，损害消费者的健康。有的甚至制造假药、假酒，置人于死命。或制售
假农药，使农作物无收，坑害农民凡此种种，己由错误的认识转为为犯罪的行为了。对
此，必须坚决打击，严厉制裁。每一个经营者都应树立警醒的质量观，以质量为“企业
永恒的主题”，这是十分必要的。
    5．探索消费心理
    遵从“上帝”——满足消费者的意愿，满足消费者的需求，已作为一个现实而严峻
的问题摆在所有厂商的面前。
    真正精明而正派的厂商，从来都是以优异的质量来满足消费者求实的需要的，从不
作伪作假。但应当承认，消费者和厂商是一对矛盾，消费者对厂商具有一种天然的怀疑
心理。换言之，你的货色即使的确很好，但消费者总是放心不下。所以在商战中不仅要
以实货精品提供给消费者，同时还需要运用一定的技术，一定的手法使这实货精品的高
质量成为消费者的共识。
    80年代初，内地一家手表厂所生产的明星牌手表是质优价廉的国货精品。但由于当
时人们对洋货的盲目崇拜以及对国货的怀疑心理，明星牌手表的销路一直不是很好。怎
样才能使明星牌手表的质量被顾客所认识，在消费者心目中占有一席之地呢？厂家想出
了一个促销的手法。在一次大型展销会上，厂家雇用了一架直升机，从高空中将手表抛
下，抛下的手表竞丝毫无损。顿时，明星牌手表销量大增。
    运用这种手法可以促销，但这是以产品质量为前提保证的，如果质量不符合要求，
那厂家就是搬起石头砸自己的脚了。
    现代社会中，人们愈来愈强烈地体验到“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”的深
刻内涵。随着生活节奏的加快，人们的时间似乎已变的越来越不够用。有鉴于此，在消
费中，求方便的需要则显得格外强烈。
    日本有一家名叫普拉斯的公司，专营纸张、文具、图钉、尺子等文教小用品的小企
业。由于薄利而不多销，经营方法陈旧，生意始终很清淡，公司业已接近破产的边缘。
    一天，公司的老板突然向职员们宣布：本公司因产品缺乏新意，故萎靡不振，已面
临破产的危机。为了摆脱困境，希望全体员工动脑筋、想办法。王村浩美是一个责任感
很强而又机智敏挺的女孩子。她把老板的话牢记在心，并对顾客进行了细致的观察和分
析。事后她发现，来买东西的人几乎很少买一件的，往往是好几件一起买，于是，她灵
机一动，想出了一个新颖的经营点子——文具组合，即将一些文具集中起来放在一个盒
子里集中销售。
    就这么一改进，却大大满足了顾客求方便的需要，普拉斯文具的产销量马上大幅度
上升，很快便风行全球。
    产品由滞销而畅销，企业由凄凉到兴旺，靠的是什么点金术呢？无它，惟满足了消
费者求方便的需要罢了！在其他条件大致相同的情况下，哪一家厂商能给消费者带来方
便，哪一家厂商就能赢得消费者，赢得市场。
    日本东京有一家大型商场——西武百货商场，他们在满足消费者方便需求上是更胜
一筹。由小山经营的这家公司，占有好几个街区，像一座围起来的小城镇。在迷宫般的
12层大楼里，共有47个人口，63个餐厅和咖啡馆，1个博物馆和5个美术馆，l个公共礼堂，
l个运动场等等。里面商品琳琅满目，应有尽有。
    西武商店里典型的一天也许是先在30来家咖啡馆中的一家用早餐，再到池袋社会学
院上英文或法文课。上完课后到意大利餐厅来一顿意大利小吃，也可以去体育活动。午
餐之后，人们可以在袖珍公司里歇一会儿，接着去西武美术馆观看米罗或毕加索作品的
最新展出。随后，去法式餐厅吃晚饭，还有足够的时间看一场电影。吃喝玩乐、购买物
品、文娱体育、艺术欣赏、知识学习被有机地融为一体，极大地方便了消费者，使消费
者乘兴而来，满意而归。当然，谁都非常清楚，消费者必须留下一笔数额不少的钞票。
    目前，工商界的有识之士在满足消费者方便的心理需要方面可谓煞费心机，备出高
招。譬如，北欧航空公司在某些班机上设置空中办公室，安装有录音、录像播放系统，
提供复印等办公服务。机场也有为公务旅客服务的专用柜台和“宁静候机室”。如此做
法，受到日理万机的实业人士的普遍欢迎。
    企业家们也不应只在商品滞销之时才想起给消费者提供方便，而要在鼎盛时期便能
想到并做到这一点。尽管“提供方便”是一种促销手段，但要尽可能的不露痕迹。让消
费者感到是你在为他提供尽善尽美的服务。也要在提供方便时想到消费者所未曾想到的，
但又确是其需要的方便，效果就更加好了。
    任何人都不甘为时代的落伍者，而想成为时代的弄潮儿。有时，消费者购买物品，
与其说是满足生活之必需，不说说是追崇时尚的欲望。因此，厂商对消费者追求时尚这
一心态，切不可等闲视之。有效地、巧妙地利用它，可给自己带来丰厚的利润。对此置
之不理，或是逆潮流而动，则会在商战中一败除地。
    名噪一时的浙江海盐衬衫总厂在1982年4月，由营销人员向厂长报告，上海有一种黑
地红花针织涤纶女衬衫十分畅销。厂里得到这个消息后，立即用其他面料赶印了大批黑
地红花布，并加工成女衬衫。结果，这种被称作“黑色牡丹”的衬衫很快流行于各大城
市，客户纷纷来函订货。后来，海盐衬衫总厂得知各地厂家都在纷纷准备生产这种衬衫，
便警觉地停止了“黑牡丹”衬衫的生产，转向生产在上海滩上刚刚露面的立领花边女衬
衫和香香衫，结果又形成了新的销售高潮。
    对于厂商来说，一个颇具实际意义的问题就是如何利用时尚。通过什么手段来满足
消费者人时的心理需要，进而达到促销的目的。预测时尚、把握时尚、制造时尚应是这
一问题最主要的三个方面。
    时尚是有规律可循的。精明的厂商应将自己的注意力与产品的投入改弦更张，并协
同有关专家预测时尚。时尚来临时，要把握住它，因为时尚毕竟是短时之尚，很快，旧
的时尚便会过去，新的时尚又会到来。时尚本来就是人为制造出来的。因此，厂商不妨
根据时代特点，大众心理而制造出时尚来。
    中国人原先对于头屑根本不屑一顾，并没有把它作为一个问题放在心上。可是，在
“海飞丝”洗发香波一场以制造时尚为目的的持之以恒的广告宣传“蛊惑”下，引起了
中国消费者的“恐慌”，他们猛然意识到，有头屑是使用劣质洗发水的结果，使用劣质
洗发水必然是层次不高的人。结论是有头屑者难以进入高层社会圈。这引起意欲成淑女、
绅士们的恐慌，这恐慌又演化为必须使用“海飞丝”洗发香波的时尚。于是，美国海飞
丝洗发香波在广东走俏一时，成为少男少女扮靓显阔之必需品，还成为发廊提高价码地
宠物。生产海飞丝香波的中美合资企业，转眼间成了年销售额突破亿元的超级化妆品企
业。
    6．眼光要高人一等
    做生意的童要前提是搞好市场预测，掌握商业行情。继承父业去法国经营皮货的中
国农民郭明宗是一位杰出的经营者。他说：“要说我有什么经营之道，最重要的是走在
市场的前面。”他认识到“顾客要什么就卖什么，顾客喜欢什么就生产什么”这种生意
经已经不够了，重要的是研究顾客口袋中有多少钱，愿意花多少钱，愿意购多少钱的皮
带，钱包？为什么喜欢这样的皮包。于是他根据当地公众经济收入水平的不同，将顾客
分成高、中、低三个层次，按照这三个层次准备了高、中、低三个不同的皮带和皮包。
由于郭明宗了解、掌握、分析了皮件市场需求的变化和发展趋势，并用来指导生产和经
营，从而拥有了广阔的市场，终于使他在巴黎同类行业中位居第二。
    事实证明，郭明宗所做的市场预测是科学而有效的，他能在国外市场上占有一席之
地＿是一时的幸运。搞市场预测一定要建立在对顾客了解的基础之上，而了解顾客的需
要首先就要搞好市场的调查与分析。
    消费者是任何一个经营者的上帝，经营者所做的一切都是为消费者服务的，了解了
上帝们的需要也就是等于为自己下一步的发展做好了准备。研究、了解消费者，把握消
费者的时代特征与需求倾向更显得尤为重要。
    1974年，以生产安全刀片著称于世的美国吉列公司做出了一个“荒唐”的举动——
推出面向女性的雏菊牌专用“刮毛刀”。结果一炮打响，畅销全美国。销售额已达20亿
美元的吉列公司又发了一笔横财。是偶然？是巧合？是瞎猫碰上了死老鼠？统统不是，
吉列公司雏菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的对顾客的了解的基础上的。
    1973年，吉列公司在市扬调查中发现，美国8360万30岁以上的妇女中，大约有6490
万人为了保持自身美好的形象，要定期刮除腿毛和腑毛，这与社会上妇女衣着已日趋暴
露而不无关系。调查者还发现，在这些妇女，除约4000多万使用电动刮胡刀和脱毛剂外，
有2000多万人主要通过使用男用刮胡刀，一年费用高达7500万美元。无疑，这是一个极
具诱惑力的潜在市场，谁能抢先发现它、开发它，谁必将大发利市。
    根据市扬调查的结果，吉列公司在产品设计和广告宣传中都注重女性的特点。刀架
选用女性较喜欢的绚烂色彩，柄上还印压了一朵雏菊图形。广告宣传也强调安全，不伤
玉腿。这都是公司在调查中广泛征求女性意见后而做出的决策。
    一言以蔽之，吉列公司决定生产女性刮毛刀绝非心血来潮，异想天开，而是基于周
密的市场调查而做出的积极而又慎重的结论。产品的式样或促销、广告宣传的重心也不
是光凭主观想象，同样来自于实地调查。因此，他们成功绝非偶然。他们的成功在于经
过市场调查切实把握住了消费者的需求倾向与时代特征。那些原先嘲弄吉列公司荒庸可
笑的同行们眼睁睁地看到“肥肉”落人他人之口，只能陷人莫名的悲哀。
    没有市场的调查，不把握好顾客的需求倾向与时代特征就很难有成功的销售。这也
是一条铁的定律。
    在美国福特汽车公司的董事们看来，制造“埃德塞尔”牌汽车的理由十分充足，其
前景之乐观自不待言。须知，他们在这一产品的设计上花了多少心血啊2其设计独具风格，
又功率超群，操作轻捷简便。福特公司对它的前途是乐观的。当时的公司委员会主席欧
内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年生产任务占该公司全部汽车市场的3．3％
～3．5％，约20万辆。但董事们却认为这个数字太保守。
    在投人了高达5000万美元的厂告宣传费用之后，福特公司更认为胜券在握了，巨额
利润的获得看来只是个时间问题了。
    然而，事情并非想象的那样美妙。1958年，该汽车仅售出34481辆，不到计划的1/5。
终于在连续又推出两代改进型产品仍无济于事之后，埃德塞尔牌汽车于1959年底寿终正
寝。福特公司付出的两亿多美元的最初投资和营业损失统统石沉大海。一幕现代营销史
上惨痛悲剧至此落下了帷幕。
    这次失败固然是多种因素共同作用的结果，但在市场调查上的失误乃是其关键所在。
    没有市场调查的盲目“跟风”是绝对不行的，有了市场调查也不见得就万事大吉。
其准确性也同样直接关系到销售的失败。这一点，在市场变化日趋微妙与复杂的情况下，
在愈演愈烈的现代商战中已日趋明显。
    预测市场，了解顾客还要注意到顾客的特性问题，这一点对于那类在市场中已趋饱
和的产品，但经营者仍想挤进去使自已商品占有一席之地尤为重要。了解顾客的特殊喜
好，再投其所好，促进销售。
    德国福斯汽车公司生产了一种金甲虫车，打算投放美国市场。当时，美国的一些大
汽车公司根本不把这不知名的小车放在眼里。但福斯公司并不气馁，在调查后，他们发
现美国汽车使用者可分为三类，一是讲排场，二是重质量，三是考虑经济因素。在考虑
经济因素的人中又有两类，其一，喜欢标新立异，别人开大车，我偏开小车；其二是借
金如命，要价廉节约。这两种用户约占美购车人的10％，但仍是一笔不小的数字。于是，
福斯公司决定专做这两种人的生意。强调金甲虫车的特点是省油，在投人市场之后，不
起眼的“金甲虫”车很快跻身于美国这个汽车王国。到1964年，其销量已达40万辆，一
跃成为美国小型轿车市场中难以匹敌的霸主。
    预测市场，了解顾客还要注意到社会对消费者需求的影响，对市场需求的影响，要
有敏锐的目光可以把握住社会中的一些大事，判断出市场的走向，从而掌握消费量的变
化。
    分析过去，面对现实，把握规律，预见末来，具有明显的前瞻性，而不是一般性的
调查活动。商品资源预测和商品需求预测是市场预测两个主要方面。通过对未来市场的
准确预测，高人一等的眼光，有时可能会挽救整个企业的命运。
    世界船王包玉刚顺利地渡过第一次石油危机，一举蹴登世界船王的宝座。香港250余
家船东、世界上千家公司，都远远地被抛到了身后。但正当世界船运业蒸蒸日上之时，
包玉刚敏锐地觉察到了世界航运业的潜在危机，并果敢判断船运业将于近期内再次遭受
一次打击。他果断决定立即弃海登陆，将麾下所属船运公司尽数抛出，同时大量收住陆
上产业。将自己的经营重心转移到陆上来。果不出其所料，世界航运业很快再次萎缩，
包玉刚凭借自己的远见卓识避免了这次冲击，保存了实力。而另一位香港实业家，同为
世界七大船王之一的董浩云正是由于没能准确预测市场的变化，仍将大量资金投人航运
业而遭受了致命性的重大打击。
    在市场经济更为发达的资本主义国家里，市场预测也极受重视。西方管理学家非常
强调决策前的调查、预测和作为预测依据的资料。情报收集和分析工作，并十分重视先
进科技手段在市场预测中的作用
    了解顾客，洞悉“上帝”，站在今天，想到明天，根据今天，预测明天，已成为如
今市场风云变幻的情况下企业家走向成功所必备的素质。
  

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