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书香门第--未来时速
第一章 用事实的力量管理企业
商业判断以后的重要工作是发现和认识关于技术、市场，以及诸如此类不断变化的事实
和境况。现代科技的快速变化使得发现新生事物是永远必不可少的。
——小阿尔弗雷德·斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》
我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方
法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干出色的工作。您怎样搜集、
管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场
现在是全球性的。胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会
通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。
我可以预料您的反应。不对，应当是高效率的企业程序起作用！是质量！是创造品牌和
取得市场份额！是与客户保持密切联系！当然，成功依靠所有这一切。如果您对企业程序蹒
跚而行，如果您对质量问题不警惕，如果您不努力创建品牌，如果您对客户的服务很糟糕，
那么没有人能帮助您。无论您拥有多么好的信息，拙劣的战略都将会失败。而执行不力则会
阻碍一项优秀战略。如果您干够了蠢事，您就只好关门停业。
但是，今天无论您的公司里有别的什么优势——聪明的雇员、优良的产品、良好的客户
信誉、银行里的现金——您还是需要快速优质的信息流来精简业务程序、提高质量和改进企
业的商务运作。大部分公司都已有优秀的人才在为其工作，都想正确地对待客户。在大多数
组织内，良好的、可运作的数据是存在的。信息流是您的公司的生命线，因为它使您能从您
的雇员那里得到最多的回报，从您的客户那里获取更多的信息。看看您是否拥有回答下面这
些问题的信息：
●客户是怎么看待您的产品的？他们想让你们解决什么问题？他们需要你们增加什么样
的新特点？
●当您的批发商和分销商销售您的产品或与您共事时，他们遇到了什么问题？
●您的竞争对手正在哪些领域抢走您的生意？为什么？
●不断变化的客户要求会驱使您发展新的企业能力吗？
●有哪些您应当进入的新兴市场出现？
数字神经系统不能保证您对这些问题得到正确的答案。但它将您从落后的繁琐的纸上过
程解放出来，从而使您有时间思考这些问题。它给您数据，激发您的思维，将信息展示在您
面前，使您能看到迎面而来的发展趋势。数字神经系统会使事实和思想更容易从您公司的基
层涌现出来，从掌握这些信息的雇员处涌现出来——而且，可能还会使许多新答案被提出。
而最重要的是，它使您能快速地完成这一切。
回答难题
一则陈旧的商业笑话说，如果铁路已意识到它们是一种运输业，而不是一种钢轨业，那
我们就都得去乘坐联合太平洋航空公司的飞机了。很多企业已经在更基本的层次上拓宽了或
改变了其目标。索尼作为一家在消费和商用电子工业、音乐和电影工业的世界大公司，开始
时却是一家不成功的电饭锅制造商。惠普开始时投机性地制造焊接机、保龄球道传感器和减
肥机，而后其产品转为示波器和计算机，成为今天我们所知的惠普。这些公司按市场行事，
取得了令人瞩目的成功，但大部分公司都并不能做到这一点。
即使当您审查您的现存业务时，您也并不总是都很清楚下一个增长机会在那里。在狂热
的快餐世界里，麦当劳拥有最强大的品牌和市场份额，并以质量闻名于世。但是一位市场分
析家最近建议麦当劳改变其商业模式。这位分析家提到这家公司不定期地推销受电影启发而
创造的玩具，他指出，麦当劳应当利用其低利润的汉堡包销售高利润的玩具，而不是反其道
而行之。这样的改变不太可能，但在今天快速变化的商业世界里，却并不能说是不可思议的。
这里重要的观念就是，一家企业不能把它在市场上的地位看作是理所当然的。一家企业
应当不断地评价自己。一家公司可能会在另一行业取得重大突破。而另一家企业则会发现，
它应当坚持自己所了解、擅长的本行。最重要的是企业的管理人员应拥有必要的信息，认识
到其竞争优势，以及他们的下一个大市场会是什么。
本书将帮助您使用信息技术，探讨和解答诸如您的企业将会变成什么样。它将走向何方
的难题。信息技术提供给您足够的数据，使您能够洞察您的企业。信息技术使您能够更快地
行动。它所能提供的企业问题解决的方案，在以前简直是不可能得到的。信息技术和商务正
变得相互交织，难解难分。我认为，没有谁能在有意义地谈论其一时忽略其二。
采取客观的、实事求是的方法
在回答任何关于商务难题时的第一步，是采取客观的，实事求是的方法。这一原理说起
来容易做起来难。在小阿尔弗雷德·P·斯洛恩所著的《我在通用汽车公司的岁月》①一书
中有对此作了阐释，这是我爱读的一本商务书。如果您想只读一本关于商贸的书，那么就读
斯洛恩的那本书（但请不要放下本书去读那本书）。在斯洛恩的书中，那些关于他管理生涯
中积极的、合理的、强调信息的领导方法怎样带来了非同一般的成功的叙述，读了真令人鼓
舞。 ①该书于1941年首次出版。现在的版本有彼得·F·德鲁克写的一个序言（纽约：
维京出版社，1991）。
斯洛恩曾经管理过通用汽车公司。这家公司在他从1923到1956年任职期间中，成了美
国第一批真正庞大复杂的企业组织之一。斯洛恩认识到，如果一家企业不从其内部员工那里
收集信息，集思广益，它就不可能制订出宏观的战略计划和进行正确的商业投机。斯洛恩通
过与技术人员和商务人员保持的密切的私人关系，并身体力行地定期地考察公司的技术设
施，从而培养了他对企业的认识。然而作为管理者，斯洛恩最大的作用，却来自他与全国的
通用汽车公司经销商建立工作关系的方法。他定期地从经销商那里收集信息，并与经销商建
立了密切的、卓有成效的关系。
斯洛恩为准备收集信息的旅行可是下了一番力气。他配备了一列私人火车作为其办公
室，走遍全国各地，拜访经销商们。他常常一天之中会见5到10位经销商。他想知道的不
只是通用汽车公司正在卖给经销商什么货，他也想知道经销商的车库里什么车卖得红火。这
些考察帮助斯洛恩意识到，在20年代后期，汽车行业正在发生变化。旧车已能提供基本的
运输需求。中等收入的客户借助于以旧换新方式和分期付款，将会购买上档次的新车。斯洛
恩意识到通用汽车公司与经销商们的基本关系也不得不改变，因为汽车行业己从销售业转变
为交换行业。制造商和经销商需要开拓彼此的伙伴关系。斯洛恩创建了一个经销商委员会，
以便定期与通用汽车公司的高级经理在公司总部会晤；他还创建了经销商关系委员会以处理
经销商们的投诉；他又进行了经济研究以确定新的经销商的最佳地点；最后甚至还创立了一
项“资助能者的政策”，尽管这些人还没有足够的资本来建立经销店。① ①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，288。
尽管如此，精确的销售信息仍然很难得到。通用汽车公司的销售数字是不一致的、过期
的和不完整的。斯洛恩写道：“当一个经销商的赢利下滑，我们没有办法知追究竟是由于新
车的问题、旧车的问题、服务的问题、零部件的问题，还是其他的问题。没有这些事实，就
不可能将任何健全合理的经销政策付诸实施。”他说他愿支付一笔巨款并且还感到合情合
理，只要每一个经销商“以一种聪明的方式……能够知晓其企业的各种事实而且能够聪明地
应付诸多细节问题。”斯洛恩认为在这些信息问题上帮助经销商们，“是通用汽车公司所曾
做过的最佳投资。”① ①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，286一287。
为了处理这些需求，斯洛恩建立了横跨通用汽车公司和所有经销店的标准化会计系统。
重要的词语是标准化，每一级的经销商和公司的每一级雇员都精确地按照统一的方法把数字
分类。到了30年代中期，通用汽车公司的经销商、汽车公司和公司总部已能使用同样的数
字进行详细的财务分析。例如，一位经销商不仅能评估他自己的业务效益，而且也能与小组
的平均效益比较。
任何时代全球标准化都困难重重
自从我们开始向海外发展以后，微软公司的国际业务急剧增长。我们尽可能早地走向了
国际市场，而且我们的子公司拥有巨大的商业活力。根据每个国家的具体情况，给予子公司
自由开展业务的权利，这对顾客有益也对我们有利。我们的国际业务从1986年占收入的41
％增加到1989年占收入的55％。
我们的子公司的独立性扩展到他们的财务报表上，由于不同的业务安排和税收制度，到
我们手上的报表各式各样。有的子公司在计算来自爱尔兰微软制造公司的产品价格时是以产
品成本为基础的。有的用消费价格的百分比作为成本。它们会以不同方式来核对实际销量和
利润。有的子公司通过在它所在的国家销售PC的制造商那里得到直接销售佣金。其他的子
公司通过母公司促进了直销，我们通过成本加利（cost-plus）来给他们付费。这六七种不
同的财务模型真令我们大为头痛。
史蒂夫·伯尔墨是当时公司负责销售和产品支持的副总裁，当他和我看着那些数字的时
候，我们需要变得异常敏捷。例如当我们正在看财务报告的时候，我们当时的首席财务官员
麦克·布朗就会说：“瞧，这是第六种模式的子公司，在这项和那一项上面要加上成本增补
费。”也就是说，其财务是与其他五种模式不同的。结果我们只好以最快的速度把那个公司
的数字又心算一遍，以便我们能与其他的数字比较。
“因为别无它法。”麦克常常这样说。鉴于很多人都已经用pc的电子表格软件做过其
他分析，他和我们的会计主任约翰·安德逊决定利用这一优势。他们设计了新的成本损益财
务报表，其中不显示任何公司间的加价和佣金。麦克和约翰通过电子邮件把新的成本损益财
务报表送到各地，很快得到接受。后来当我们再看我们的子公司的财务报表时，我们就容易
地看到我们的实际效益如何了，特别是当我们改变视图，从不同的角度去研究它的时候。在
线比较各种数据的好处，怎么说也不过分。一个重要的特点是在各种视图中很容易控制汇率
的设想，这样您就能容易地看到有和没有汇率影响的结果。
后来，当我们准备好用一个全公司通用的系统集中管理我们的销售业务时，我们已经做
了一些准备工作了。许多公司在集中销售事务处理的时候，耗费时间去讨论怎样组织他们的
财务。由于我们已经知道怎样做这件事，从而比起其他公司，我们就能又快又经济地完成集
中管理销售数据。
通用汽车公司有一个内部基本机构给它提供精确的信息，从而使它成为具有快速响应速
度的企业；这点其他的汽车制造公司几十年也不可能做到。这一内部基本机构，我把它称为
企业的神经系统，在斯洛恩的整个职业生涯中，它辅助通用汽车公司称霸汽车制造业。它还
不是数字化的，但它确是极有价值的。知道经销商的存货情况，是通用汽车公司强于他人之
处，通过利用这一信息，通用汽车公司获得了巨大的竞争优势。这一信息的使用扩展到了通
用汽车公司的大墙之外。通用汽车公司使用手工信息系统建立了第一个“外部网”——一个
供通用汽车公司、它的供应商和经销商共同使用的、有功效的网络。
当然，那时还不可能有像今天这样多的信息在您的公司流通。需要很多的电话联系、很
多的人做纸上作业、认真钻研纸上记录，并试图发现数据之间的联系和找出模式。这样的工
作会是耗资巨大的。您今天如果想管理一个世界一流的公司，那么您就需要跟踪多得多的数
据而且做得更快。要想用事实的力量来管理企业——斯洛恩的商务基本原则之一——就需要
信息技术。企业能够做什么，它做什么是有意义的，它做什么才有竞争力，这些都已经发生
了戏剧性的变化。
今天，通用汽车公司使用PC技术和因特网标准与它的经销商和顾客通信。其解决方案
Gm Access使用广域卫星内部网与总部、工厂和通用汽车公司的9000个经销商相互联系。
经销商们有在线工具用于财务管理和运作计划，包括所有的订单管理、销售分析和预报。互
动式的销售工具将产品特性、规格、价格和其他信息集成在一起。通过电子维修手册和技术
公告、在线零部件计划和库存清单，维修技师能方便地即时接触到最新的产品和零部件信
息。电子邮件将经销商与通用汽车公司总部和工厂彼此之间联在一起。个体经销商的方案与
通用汽车公司的公共万维网站点集成在一起，消费者在那里能得到详细的车辆信息。万维网
技术提供了基础，使得通用汽车公司可以改变消费者购买交通工具的方式，它将通用汽车公
司带入了电子商务。通用汽车公司公开说过它需要降低成本，改善它与雇员的关系。数字信
息流能帮助达到这些目的。
使您的公司在信息时代与众不同
如果信息管理和有组织的反应能力在70年前传统的烟囱工业时代，已能产生那样根本
的差别，那么今天有技术推动，它们会把这一差别扩大多少？今天一个现代化的汽车制造商
也许拥有一个响亮的品牌并以质量闻名，但是它却面对着世界范围的更激烈的竞争。所有的
轿车制造商使用相同的钢材、拥有相同的钻床、类似的生产过程，同时他们的运输费用也大
致相同。制造商之间的差别在于他们的产品设计的好坏，是否聪明地利用客户的反馈改进其
产品和服务，是否快速地改进其生产过程，是否巧妙地营销新产品，是否有效地管理分销和
库存。所有这些信息丰富的过程都能从数字化程序受益。
数字化方法的价值在以信息为中心的行业里特别明显，例如银行和保险公司。在银行业
里，关于客户关系和信用分析的数据是企业的核心，银行始终是信息技术的大用户。尽管如
此，在因特网和日益放松管制金融市场时代，那么两家银行的区别在那里？它归结为银行信
用分析和风险管理的智能程度及其对客户关系的反应速度。正是智力的不同使一些银行具有
竞争优势。我不是指银行雇员的个人能力，我指的是一家银行利用其所有雇员最佳思想的整
体能力。
今天，银行信息系统要做的不仅仅是管理巨额金融数据。它必须将更多的关于客户的智
能化信息交到银行战略家和借贷官员的手中。它应当能使客户自己安全地存取信息和在线支
付账单，而同时银行的知识型工人在更高价值的活动方面相互合作。信息系统不再仅仅是后
台的数据吞吐。它们应使信息能代表客户融入到工作之中。弗吉尼亚州的里士满市克雷斯塔
银行提供了网上储蓄、抵押和账单支付服务的应用程序，它的出纳员即使在诸如超级市场和
购物商场那样的远程地点，也能开立账户，开始为顾客提供借贷——这一切都是通过数字信
息流的方法，将客户与后台系统连接起来实现的。
最近，当我正在加拿大的一次银行圆桌会议上做演讲时，获得一些有关银行应当怎样投
资于因特网的一些问题。今天，他们拥有存有信息的后台数据库，他们也有通过电话实现的
客户服务程序，以及出纳员和支行使用的程序。现在，他们在寻找增加新的系统，以实现在
因特网上向客户展示数据。他们说：“我们不想付出额外的费用而得到另外一个复杂的界
面。”我告诉他们，解决方案很简单：他们应当建立一个非常的界面，使用户能在因特网上
看到数据，同时也使用同一界面在内部查看数据。他们会有额外的少量数据，是银行雇员能
够看到的——客户数据和最近与客户交易的背景信息——然而界面可以是一样的。如果他们
在主流平台上建立这个新系统，他们可以用它代替所有不同的显示数据的方法。随着时间的
推移，如果商业上需要的话，他们可以用新的技术更新后台的数据库，但万维网界面会使他
们省不少事，而不会把事情复杂化。新的界面“变成”了银行，内外都一样。
发挥信息的作用
自从第二次世界大战中首次使用了第一台通用计算机ENI-AC，计算机很快证明了在多
种应用中它比人又快又准——管理最大机构的客户记录、把几乎任何能分解独立、重复步骤
的机械流程自动化。然而计算机在高层次上并不起作用。它辅助人类，但并不是以智能的方
式发挥作用。需要大脑来理解物理，研究用于反导弹和弹道导弹的弹道计算；然后需要一位
傻瓜专家——计算机——在一瞬间完成这些计算。
然而企业需要另一种类型的功能，麻省理工学院计算机科学实验室主任及《未来会怎
样》①一书的作者迈克尔·德尔图左斯，称为“信息功能”。我们通常将信息——如备忘
录、图片，或是财务报告——看作是静态的。但德尔图左斯令人信服地论证了另一种形态的
信息却是动态的——这是一个动词而不是静态的名词。信息处理是人类大脑或计算机对信息
的改造。信息处理——设计一个建筑物，谈判一份合同，准备一份税单——包含有很多我们
与之打交道的真实信息和在发达经济国家中的许多工作。德尔图左斯常说：“作为动词的信
息活动主宰了信息领域。”②他估计信息处理对一个工业化国家的国民生产总值的贡献达
50％～60％。 ①迈克尔·德尔图左斯，《未来会怎样：新的信息世界会怎样改变我们的生活》
（旧金山：哈波·克林斯公司出版，1997）。
②同上，230～231。
德尔图左斯对作为动词的“信息”的见解是很深刻的。当计算机从简单的数字吞吐进化
到建立企业问题的模型时，它们就开始介入到信息处理工作之中。即使是制造商，也一直是
将大量的精力花费在关于各种工作的信息上，而不是工作本身上，例如：产品设计和开发的
信息、工序安排的信息、营销、销售和分销的信息、开发票和财务的信息、与销售商的合作
信息；客户服务的信息等等。
当我与开发人员坐在一起讨论产品的技术规格时，或是与微软公司的产品部门讨论三年
业务规划时，或是与我们的销售小组检查其财务业绩时，我们一起逐个解决困难的问题。我
们讨论产品特征权衡与产品上市时间的关系，营销费用与营业收入的关系，雇员人数与利润
的关系等问题。通过人类的智能和协作，我们将静态的销售、客户和人口统计数据转化为一
个产品或者程序的设计。信息工作是思考性工作。当思考和协作显著地得到计算机技术的支
持时，您就拥有了一个数字神经系统。它由先进的数字过程组成，知识型工人用这个过程来
做出更好的决策。要思考、行动、反应和调整。德尔图左斯说，未来的“信息市场”必须具
有“大量的定制应用程序以及人类与机械程序的复杂吻合”①——这是对发挥作用的数字神
经系统的极好描述。 ①迈克尔·德尔日左斯，《未来会怎样：新的信息世界会怎样改变我们的生活》。
231。
容易地得到数据
为完成信息工作，公司职员需要随时存取信息。然而，一直到最近，我们却惯于相信
“数据”应当是保留给最资深的管理人员的。一些管理人员为了保密，也许还想紧抱信息不
放，而大多数情况下，信息的存取受到限制的原因很简单，不过是因为信息过去很难得到。
需要时间、努力和金钱才能使信息流通。即使是现在，我们的思维也回归过去的日子；那时
每次有人想以新方式观看数字，就需要编写一个新程序，以至于积压了大量未完成的工作。
那时从大型主机中提取数据是如此的昂贵，需要如此多的劳力用于试图分析数据的相互关
系，以至于您必须至少是副总裁才能下令运作此类工作。即使这样，信息有时也是充满矛盾
或是过期的，以至于在高层会议上，来自不同部门的副总裁们带来不同的数据！例如，强生
公司的首席执行官托尔夫·拉森在80年代后期所能得到关于任何一家强生公司的数据的方
法就是要求财务部门提交一份特别报告。我们将会在第十八章中看到，现在的强生公司已是
今非昔比了。
今天在计算机网络上，您可以轻而易举和廉价地检索和显示数据。您可以深入到数据的
最底层细节，在不同的维数使用数据透视图去观察数据。您可以与他人交换信息和想法。您
还能将多人或多个团队的想法和工作集中，产生一个深思熟虑的协调的结果。我们需要打破
那种认为得到信息和传送信息是又困难又昂贵的旧观念。这是基本常识：获得您公司的数据
——从最新的销售数字到401（K）计划的细节的所有数据——对能使用计算机的人来说仅
需点击几下就可得到。
经理信息系统的进化
至少为经理人员改进信息流的一次早期尝试，是经理信息系统（EIS）。EIS出现于80
年代晚期，EIs使经理们能较快地得到销售信息和其他数据，而不必等待数月之后的特别报
告。EIS的想法不错，但它只限于高层经理，而且没有与公司的其他信息系统连接起来。
EIS倾向于成为一个系统中的又一个专利系统。一家美国的大型钢铁公司发现，这一新工具
提供的信息反而使高层经理们向其下属提出更多的问题，而这些下属却根本没有信息来回答
他们！
由于PC平台的优点，以及相关的快速应用程序开发和改进的图形用户界面，经理信息
系统进化为“企业信息系统”（enterpriseinformation system），也称为“效益评估系
统”（performance measurement system）。新的EIS的意图是在一个组织内部向更广泛的
人员提供信息。
随着EIS系统的销售商转移到一个标准平台和工具，其作用也有了发展。它们提供的真
正价值不是在于建立应用程序，而是帮助企业发现用它可以于什么。顾客上门时，他们的期
望经常是受这一想法影响的：信息难于得到，而他们又不知道对他们的信息系统来说什么样
的期望是合理的。一家主要的EIS卖主，密歇根州安阿伯市的康姆舍公司，通常首先问它的
客户如下的基本问题，比如，“您想从系统得到什么？”和“您想评估的结果是什么？”康
姆舍公司的销售分析程序带有90个明确的、任何一家公司都可能问的问题——效益、次效
益、区域效益等等。
康姆舍提供一个使用标准的桌面应用程序或浏览器作为前台界面的混合系统，辅助客户
分析并形成问题的解决方法，而且如果需要的话，会请来企业的顾问们去帮助重新规划业务
程序。只有在分析和重新规划业务程序之后，康姆舍才会把技术交付买主。
人们都喜欢知道他们正在做的某件事有效果，而且他们也希，望能向管理层证明它确实
能行。他们喜欢使用那些技术：这些技术鼓励他们评价关于市场行情的不同理论。他们对分
析各种设想感到十分刺激。人们确实喜爱信息，而它也确实能产生巨大的推动力。
在一家公司里，不仅高级经理们需要，而且中层管理人员和部门雇员也需要看到商务数
据。了解我的公司在各区、各产品门类和各客户群体中的经营情况，对于我这个首席执行官
来说是很重要的。当然，我为自己能清楚了解这些情况而自豪。然而在每一家公司里，正是
中层管理人员们需要了解他们在哪里赢利和亏损。哪些营销计划生效、哪些无效、哪些费用
支出符合预算，以及哪些超支等等。他们是最需要精确的有作用的数据的人，因为他们正是
需要行动的人。他们需要及时和持续的正确信息流，以及丰富的视图。这些雇员不应当只能
等到上层管理人员将信息提供给他们时才能接触信息。企业应当花费更少时间将财务数据对
雇员保密，而应当用较多时间教会他们分析和根据数据来采取行动。
当然，每家公司都将会在某处划定信息存取的最后界限。每家公司都把每人的薪金信息
当作机密。然而，一般来说，在公开信息上，我信奉一个相当开放的信息政策。让参加一项
产品的每一个人，即使是最低级的人，了解产品历史、定价、全球性的销售是怎样划分的，
或是怎样按客户群体划分的，这样做具有令人难以置信的价值。让每一个人得到完整的信
息，而且相信他会保密，这样做的价值远远超过其中的任何风险。
在很多公司里，中层经理可能会对大量日常问题不知所措，而又没有他们需要的信息来
解决问题。他们也许会有大量的数据放在面前——实际上是大量的书面报告——这些数据很
难分析，也很难与其他报告中的数据关联。一个优良的数字神经系统的标志，是您能用确定
的可操作的信息流增强中层经理的能力。他们应当能够以在线方式，以一种便于分析、便于
与他人协调的形式，观看他们的销售数字、费用分类、卖主和承包商的成本和主要项目的状
况。系统应当根据他们预设的标准，把异常情况通报给他们，例如，某一项费用开销超过预
算了。这样一来他们就不必监测正常的费用开销了。这样的系统功能在一些公司已经有效地
使用了，但是我还是不断地为没有多少公司使用信息技术使他们的部门经理得到良好的信息
和避免烦琐的日常监测而惊讶。
在《幸福》杂志评出的500家大企业中的很多公司里，重要信息流通常常采取转弯抹角
的路线，我对此感到惊讶。也许我对这种能力依赖惯了：将最近数据的视图用电子邮件送给
关键的管理人员，让他们钻研进去，发掘信息。直到不久前，在麦当劳公司中，销售数据不
得不多次交接，才能送到需要看到信息的人手中。今天麦当劳公司正准备安装一个新的使用
PC和万维网技术的信息系统，以便实时地计算它所有分店的销售量。即当您订了两份麦香
鸡时，麦当劳公司的一位市场经理就会得到这一信息。这位市场经理得到的不再是表面的轶
事趣闻似的信息，而是用于跟踪趋势的确凿数据。
就如我们将会看到的微软对因特网的反应过程，优良数字神经系统的另一标志，就是大
量的从您的部门经理和知识型工人中不断涌现出来的好主意。当人们能够分析具体的数据
时，他们就会确切知道该怎么把事情办得更好——而且他们也为此而兴奋不已。
一个优良的数字神经系统的最终标志就是，您的面对面的会议的重点是否突出，是否由
它产生了什么具体的行动计划。飞行员喜欢说漂亮的着陆是好的方法的结果。而有成效的会
议是精心准备的结果。会议不应当主要用于展示信息。使用电子邮件使大伙事先对数据进行
分析，准备好之后召开会议做出各种建议或进行各种有意义的辩论，这样就会更加有效些。
经常在众多没有成效的会议和公文堆中挣扎着的许多公司并不是缺少能力和头脑。他们需要
的各种数据，事实上就在公司的某个角落以某种形式存在着。他们只是不能很容易地得到数
据。数字工具会使他们能从很多来源及时地得到数据，并能从不同的观点来分析数据。
通用汽车公司的阿尔弗雷德·P·斯洛恩说过，没有事实就不可能将合理的政策付诸实
施并取得效果。我很乐观地相信，如果您有可靠的事实，您就能将合理的政策付诸实施。斯
洛恩以前做到过很多次。在今天快速的商业变化中，我们需要更多地依靠事实的力量来管理
企业。
我在这里所描述的是一个崭新水准上的信息分析，它将使知识型工人将被动的数据转换
为主动的信息——这正是迈克尔·德尔图左斯所说的作为动词的信息。一个数字神经系统会
使企业能更有效、更深入、更有创造性地完成信息分析工作。
商务启示
◆信息流是数字时代业务好坏的主要区别标准。
◆在企业中大部分的工作是“信息工作”，这是由迈克尔·德尔图左斯发明的一个术
语，讲的是将人类的思想应用于数据以解决问题。
◆中层管理人员需要和高级管理人员一样多的数据，但常常得不到那么多。
◆没有成效的会议，或者主要是通报最新状况的会议，是糟糕的信，包流的标志。
诊断您的数字神经系统
◆您有使您能回答诸如下列难题的信息流吗？您的客户和伙伴怎样看待您的产品和服
务，您正在失去哪些市场，原因何在，您真正的竞争优势是什么？
◆您的信，包系统是简单地在后台吞吐数据呢，还是能帮助解决客户问题？
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第二章 数字神经系统能办到吗？
一家公司的智商是由其信息技术的基本结构连接、共享和组织信息的程度所决定的。孤
立的应用程序和数据，无论多么令人注目，只会产生傻瓜式的专家，但不会产生高效的企业
行为。
——史蒂夫·H·哈克尔和里查·L·诺伦，
《有线管理：使用信息技术改变企业》
每家公司就像一个人，需要有其内部的沟通机制，即一个“神经系统”以协调它的行
动。所有的企业都集中在一些基本要素上：客户、产品和服务、收入、成本、竟争者、交货
和雇员。一家公司必须执行并协调它在每一领域的商务程序，特别是那些跨越部门界限的行
动。在承诺一份大订单之前，销售部门需要迅速知道公司是否有足够的库存，并且能否快速
地得到它。制造部门需要知道什么产品的销售势头正旺，以便调整生产的优先级。公司的商
务经理们需要知道这二者及更多信息。
一个组织的神经系统与我们人类的神经系统有类似之处。不管哪一行的每一个企业，都
具有这样的“自治”系统，即保持企业生存下去的连续不断的运作过程。每一个企业都有一
个核心程序，是掌握其企业命运的心脏，无论它是设计、制造产品还是提供服务。每一个企
业都需要管理其收入和费用。每一个企业都有各种各样的行政管理程序，比如薪水册的管
理。如果产品销不出去，或者不能支付账单和雇员的薪水，那么没有哪家公司会长期兴旺发
达。
对效率和可靠性的需要驱使我们纷纷将许多基本运作自动化。由于管理人员能买到什么
解决方案就用什么，最终结果是各种各样不兼容系统的泛滥。每一独立的系统可能会自己平
稳地运行，然而每一系统中的数据都是孤立的，而且很难与其他的系统结合。缺少的是类似
于大脑中相互连接的神经元的信息连接。从运作程序中提取数据，并以有意义的方式使用
它，一直是企业的棘手问题之一。尽管自动化是很有价值的，然而今天的技术可以使基础经
营成为一个更广泛的、全公司智能的基础。
一家企业也需要拥有较好的商务反应能力，以便能在危机中调集其力量或对不测事件做
出反应。您也许会从您最好的客户那里接到一个电话，说它将与您的最大的竞争对手合作，
或者是那个竞争对手也许引入了一种新的热门产品，或者是您的产品有问题，或是那一步运
作失败未能完成。需要做出机动反应的不测事件也许有积极的意义。您也许会得到作为主要
伙伴的意外机会或是一次收购其他企业的机会。
最后，是有意识地指挥您的公司的肌肉，无论您是建立新的团队以开发新产品、开设新
的办事处，或是重新部署您的现场人员以寻找新的客户。要想执行得好，这些有计划的事件
需要深思熟虑、战略分析、执行和评估。您需要仔细考虑您的企业的基本问题，制订长期的
企业战略以解决问题，并充分利用您的分析所发掘的机会。然后您需要将您的战略目标及其
背后相应的计划，传达到公司的每一个人、商业伙伴以及公司之外的有关人员。
然而，一家企业尤其需要与它的客户沟通，并以在沟通中获悉的信息为基础采取行动。
这一基本的要求需要投入公司所有各种能力：经营效率、数据收集、自身的扩展和协调、战
略计划和执行。本书将再一次论及与顾客有效沟通的需要。我将会说明，数字神经系统将会
怎样地帮助成功的企业把所有的过程建立在这一所有企业最重要的使命之上。
数字神经系统为发展企业能力的两个主要目的服务。正如机器扩展了我们的体能一样，
它扩展了个体的分析能力，而且它把个人能力集合起来，创建组织的智能和统一的行动能
力。将这一切置于合适的环境里时就意味着：数字神经系统代表客户设法从个体的优势创建
集体的优势。
天天供应数据
认识数字神经系统的一种方法就是，就像您在一个特别项目中提供数据给一位咨询顾问
一样，给您的内部职员提供同样的日常商务用数据。咨询顾问由于在行业中日积月累的经验
和在企业分析上的专门知识，他们经常有新的主意以及看问题的新方法。在研究了如同人口
统计数据一般的数据和销售数据后，咨询顾问们总是以其独到的收益分析，与竞争者的比较
及优化业务程序的洞察力，让高级管理人员大吃一惊。
然而，从另一角度来说，公司外面的某人居然会收到比您自己更多的信息，这简直是不
可思议的。常常发生的事情就是，当咨询顾问到来的时候，重要的客户和销售数据才收集起
来，但只不过用一次。您应当把这样的信息常规地对您的正式雇员开放。
如果咨询顾问比您从您的系统中得出更多明智见地是因为他们独特的本领，而不是因为
您为他们特地准备了信息，而您的职员本来是得不到这些信息的。如果咨询顾问能在您的数
据中发现某种趋势，而您却不能的话，那说明您的信息流有问题。您的管理人员不会人人都
具有咨询顾问那样专而广的知识，但您的管理人员应当能接触同等质量的数据。他们应当每
天走进办公室时能看到最新的数据，而且能够以各种各样富有启发性的方式去分析数据。就
像我们在下面的例子里将看到的一样，当他们能这样做的时候，好事就上门了。
制订战略计划
由于我们的直销人员只拜访大型企业或合伙公司，我们的销售和产品支持副总裁杰
夫·莱克斯，每年都为下面的问题伤透脑筋：怎样提高我们对中小型客户的营销效率。我们
通常在研讨会、与商业伙伴的共同促销活动以及类似的大规模活动中才接触这些客户。杰夫
一直在考虑与小客户联系的各种途径。因为大多数中小型客户集中在大城市中，所以我们应
当在大城市里做更多促销活动吗？或者我们应当根据人口规模，把我们的销售活动扩展到每
一地区的其他六七个城市中去？在资源有限的情形里，什么才是最好的办法？
在微软公司数字至上的文化里，每个人都必须有足够的事实数据，才能说服他人接受任
何业务提议，而且没有人曾拿出过有说眼力的证据，说明最佳方法是什么。然后有人记起了
微软公司的中央地区运作经理帕特·贺氏做过的一次分析。帕特对拥有很多客户在同一城市
的地区，例如芝加哥地区，和客户分散在好几个州的地区之间的差旅费预算作了精简。他的
研究显示了某些偏远的小城市里拥有PC机的人口高度集中。那么这些城市会是最好的未开
辟的赢利来源吗？
帕特和一个小组负责确定区域性的营销机会——美国的18个州和加拿大。在1996年
11月到1997年1月这两个月问发生的事情证明，知识型工人已经拥有的典型的数字工具，
是怎样与后台的财务系统结合，从而帮助公司改进销售情况的。
您怎样从几百个不同大小的城市中确定出最具销售潜力的城市呢？什么是正确的评价指
标？您怎样开展一个销售计划——这个计划不必雇佣好几十人，花费数千万美元呢？您要从
发挥手头已有的信息的作用着手。
帕特和另外两个人从Ms Sales系统中精选数据开始，这是我们的关键行动收入评估和
决策支持系统。这一基于PC的数据仓库存有世界各地的经销商的关于我们的每一产品的每
一版本的销售信息。有4000多名雇员经常性地使用Ms Sales来做决策支持，供货链管理，
推销员报酬，月底分户总账结账，财政预算计划，研发计划和市场份额分析。
从因特网上，这个小组捕捉了美国的人口普查数据，得到了每个城市每家公司的平均雇
员人数。从一家外面的咨询公司那里，他们得到了每个城市的PC拥有量信息。从本地区现
场销售经理们那里，这一队人互相收集了每一城市的发布会及其他销售活动信息。最后，他
们还列出了微软在每一城市的合伙公司数目。这一研究工作由两个人互通电子邮件开始，到
在公司内联网上张贴邮件，和使用电话通信，最后全国有数十人卷入了此项工作。
在融合和筛选了数据之后，帕特和他的小组开始用数种不同的方法去分析数据。有时是
独立地进行，有时共同进行，但都使用我们的电子工具，他们试图发现不同大小的城市里销
售量和促销活动之间的关联。Ms Sales系统提供了两组被证明是至关紧要的数据：去年的
销售量，这使他们能够计算增长率，以及按邮政编码索引的各地年收入。拥有按邮政编码索
引的各地年收入使他们可以按主要都市地区进行细致的分析。根据人口普查数据和PC拥有
量，他们建立了两个重要的评价指标：从每一pC得到的收入和公司每一雇员的收入。
在一月上旬，他们确定了8个城市，作为新的销售运动对象，帕特和他的团队与杰
夫·莱克斯进行了会谈。杰夫建议他们为每个城市建立一个性能指标和一个活动指标。这些
指标将能提供他们一直在探索的、用以发现收入、pc机拥有密度和促销活动之间相互关系
的一个通用指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的pc拥有量百分比；活动指
标是本地区的微软活动参加者百分比除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意味
着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味本地区的成绩不佳。
由于拥有一组一致的度量数据，这个小团队避免了那种哲学式的讨论，如一个城市是在
阳光地带还是在铁锈地带，或者是那个地区的经济不错，因此我们的的销售应当增加等等问
题。相反，讨论的是直截了当的数字。他们能够分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关
系，以及与有无促销活动的关系。最重要的是，他们有一种方法，能够推断那些我们还没有
任何销售的城市的潜在销售量。很多小城市看起来很有希望。
我第一次听说这一项目是在1997年1月经理评议会上，当时杰夫向我展示了数据。我
们都对这一切很感兴趣，决定让他们在这些小城市中的某些城市作试验并投资于营销战略。
在我们花大钱之前，我们需要知道在小范围内我们的想法是否对头。杰夫给帕特发去一份电
子邮件，告诉他拟定一项试验计划的最后一套建议，并将在两周内与他审查这套建议。
在那次会议的前一天，帕特和一位助手忙着拟定最终的推荐计划。利用他列出的每一城
市中微软的合伙公司数目，帕特建立了一个新的指标，好让合伙公司显示每一城市共同开发
市场的相对潜力。他们不知道这样搞下去，何时才会结束，帕特和他的助手决定使用指标将
城市划分成不同的种类，并为每一类城市想出一个建议。在一端，他们应当找到一个有很多
的营销活动、销售业绩过高的城市。他们建议对那样一个城市应当减少促销活动，然后看看
成绩是否下降了。如果成绩还是一样的好，那么公司就能少花点钱而取得同样的结果。如果
促销活动很多，但销售业绩很低，他们就应当检查合伙公司指标，看看在那里我们是否有足
够的合伙公司，证明增加销售活动是否有必要。直到很晚，他们才列出最后一类城市，其活
动指标为0，这意味着，该城市没有任何营销活动。
总的来说，我们每个地区每位客户雇员的平均收益，在小公司是2．90美元，但实际上
每位小公司雇员的效益差异则很大。在诸如达拉斯那样的大城市里，我们有一个地区办事处
而且有市场促销计划，其平均效益是8．43美元。在如圣安东尼那样的小城市，我们没有办
事处但有市场促销活动，其平均效益是3．44美元。在80个既没有办事处也没有促销活动
的城市（“零活动指标”城市），平均效益是0．89美元。
突然他们发现了答案。按照新计划，在我们已有营销活动的地方，我们会有某种程度的
累积增长，但如果新促销计划即使能将80个“零活动指标”城市的一半，提高到我们的地
区平均的效益2．90美元，那么我们在这些城市的年收入就会从3000万美元增加到6000万美元。
帕特以前从未向杰夫做过计划报告，一点也不知道他不必很正规地宣讲他的计划。杰夫
有一个快速翻阅报告、寻找计划中行动项目的习惯。他阅读速度比许多人说话速度还快，这
一速读能力使他能越过一个会议的“现状方面”，快速地直接进入事情的核心。帕特说：
“我们从未翻过第一页”。他们直接深入电子表格里，回答了杰夫整整两个小时的问题。当
杰夫看到“零活动指标”城市的潜力时，杰夫说：“去干吧”。
杰夫作了最后的建议。他把这80个城市重新筛选了一遍，同时考虑到8比1的投资回
报率，这是我们认为最小的、证明一个营销计划是合理的投资回报。设置8比1的界限，就
使他们能够排除某些城市，在那里回报百分率可能会高，但绝对的美元收入却很低。8比1
的比率代表着我们在典型情况下净收入中的营销投入百分比。杰夫说：“把这件事确定，告
诉我您需要什么。”在接下来的一个电子邮件里，他又补充说：“不要让雇员人数和市场预
算挡住路，请放手干吧。” 一周以后，帕特将他的最终提案用电子邮件传送给杰夫，他建议集中在45个城市
（后来削减为38个。最后，销售试验很简单：在我们没有作过任何促销的选定的城市里，
每年有两个“特别促销日”。每个特别促销日里将提供微软战略和产品种类的概览和综述，
与我们的合伙人合作我们就能展示各种各样的销售报盘。由于有第三方管理后勤，有我们微
软的数字神经系统使销售经理能够查明那些由于新的市场促销计划最可能增加销售的城市。
数字化分析带来了销售增加57％的计划，超过标准情况的3．5倍，市场营销人员能够在数
日内跟踪促销活动的效果，而且正如这些来自德克萨斯城的结果所显示的．还能检验促销活
动应当每隔多久重复一次，而同时并不减少回报。数字化数据也显示出下次该展出哪个产品
主题。
随着特别促销日期计划的进行，我们使用Ms Sales系统经常地评估我们在这38个城市
里的进步，与在类似的市场上的特征相比较，想看看我们的新计划是否真的有效果。结果
是：在三个季度之后，在我们选定的实施特别促销日计划的38个城市里，我们的收入增长
为57％；而在另外19个符合投资回报条件，但被排除在试验计划外的对比小城市里，我们
的收入增长是16％。
我们在这38个城市里的合伙入，主要是增值转卖商和本地零售商，对特别促销日项目
很满意。他们的销售增长与我们的相当，而我们一起创建的商业信誉为将来的市场合作打下
了坚实的基础。
从DISCO到球衣的颜色，Ms Sales系统无所不知
Ms Sales系统，我们的全球销售信息系统，它在认识和改进我们的营销工作上起了很
大的作用。
Ms Sales系统的报表中最重要的一个是DISCO，用于地区之间的比较。我们的东北地区
经理应用DISCO发现，在1996财政年度里，销售最好的地区是那些在善于把微软办公软件
卖给小型企业的地区，她向分销商们发起了一次直接邮购的促销行动，大大地增加了地区销
售量。通过观察Ms Sales系统上的结果，她决定邮购需要每六到八周持续一次，才能保证
驱动销售增长。东北地区最后是1997财政年度里这个业务领域里增长最快的地区，同样的
计划在别的地区为人仿效，取得了类似的结果。
微软印度分公司使用Ms Sales系统，跟踪我们的一项计划的有效性，这计划是鼓励客
户购买我们的CD-ROM光盘版本而不是软盘版本。这一变化将会使客户免去安装过程中的多
次换盘操作，而且也能节省我们的的成本。印度分公司还使用Ms Sales，系统确定对分销
商的哪些特殊促销会使某种特殊产品的销售量增加。
在法国，微软公司的大客户小组分析哪些客户已经拥有了足够的软件，有资格进入我们
的最大销量折扣计划，然后就到这些企业去，向他们提供大量的优惠待遇。有的客户分散采
购了我们的机器，我们还能告诉他们所有PC机的位置，帮助他们更好地控制采购。
在阿根廷，我们的一位销售人员打电话给一位女分销商，后者企图用稍加夸大的销售数
字打动他。在与这位分销商通话的时候，我们的这位销售人员快速地检察了Ms Saes系统，
发现了这家公司的准确销售量比这位女分销商声称的要少。当这位销售人员随便地提到真实
的销售量时，这位女分销商大吃一惊，问他是怎样这么快搞到这一信息的。
我们的这位销售人员向她描述了Ms Sales系统，以及所有他能从系统里得到的数据。
他说：“还有呢。它还知道您穿了一件红球衣。”
电话里寂然无声。
“它是怎样知道的？”最后她问。
这当然不过是侥幸猜中而已。
我们一直在以这些发现新的市场机会的早期努力为基础不断建立新的机制。我们已把促
销计划扩展到别的地区和国家。我们认识到我们原先只是收集起来仅用一次的数据的价值，
现在我们把数据放在销售系统中，而且保持数据不断更新。任何做销售分析的人员都能看到
这些数据，进行历史比较。
当帕特·贺氏的项目正在进行的时候，杰夫手下的另一个人正在独立地研究不同产品带
来的潜在的新的商务“机遇图”。杰夫把这一关于产品的研究与帕特的以收益为基础的工作
结合在一起。这样我们就有一个工具，使公司里任何人都能不仅按收入潜能而且按产品分类
用数据透视图研究机会。今天，我们不用在8个总体销售收入低的城市里安排一次微软总战
略巡回展，而是能决定一个城市是否需要一次关于0ffice的研讨会，另一个城市需要一次
关于Windows的研讨会，而第三个城市却需要一次关于Exchange的研讨会。
不靠运气投资
我们的销售数据库Ms Sales系统，是我们对小城市销售问题解决方案的一个重要部
分。Ms Sales系统，是由于我们承诺建立一个能记录广泛销售信息的财务报表系统，并使
这些信息信手拈来的结果。Ms Sales系统使我们能以所有可想象的方式研究数据——按地
区，按国家，按客户的大小，按产品地区，按销售人员，甚至按邮政编码。每一家企业都需
要能快速提供这样详细信息的信息系统。您的销售经理或您的实地人员只需按一个键，就能
得到他需要的信息。
我们正好拥有按邮政编码排列的收益这一重要数据，这可不是侥幸得来的。很多年来，
我们一直在投资以得到这类数据，让我们的销售渠道合伙人将销售数据以电子的方式输入我
们的系统。由于我们间接的销售模式，以数字化的方式将合伙人的销售数据集成到我们的财
务报表系统中是非常重要的。开始我们也并不知道所有会出现的问题，但我们比较清楚，要
回答各种详尽程度，从各个角度提出的多种问题，我们就需要哪种数据。
一个基于纸张的系统不可能完成这件事。同样，任何不能方便地存取电子表格数据，以
检验不同的理论的系统也没有什么用。要将人口普查数据结合进来并在全国实行协作，需要
巨大的可伸缩性。由于现在多数销售数据通过因特网，以一种我们能马上就能在Ms Sales
系统中用的格式传来，整个过程花费不多，这样我们的销售合伙人也就负担得起。通过与我
们的合伙人适当地共享相应的工具提供的分析，我们与他们之间的业务讨论也提高到一个更
具战略性的层次上了。
真正困难的业务问题总是包含很多方面的。通常一个重大的决策依赖对一两项辅助信息
的临时查询，以及对几种可能的发展前景的快速、专门分析。您需要有工具能够方便地融台
与再融合多方来源的数据。您需要进入因特网进行各种各样的研究。分散在各处的人员需要
能够互相协作和用各种方式处理数据。有一次，公司总裁史蒂夫·伯尔墨在他从欧洲发来的
电子邮件里，对帕特·贺氏的项目计划提出批评。一个后台的数据库对我们的解决方案是至
关重要的，但更重要的是我们围绕着信息流建立公司基础设施的决策。所有的重要决定都是
在老式的面对面会议上做出的，但是没有我们的数据神经系统提供的准备，帕特·贺氏的计
划将是不可能的。
改变区域经理的作用
在微软公司里，我们的信息系统也改变了我们的区域销售经理的作用。当Ms Sales系
统投入使用的时候，我们的明尼阿波利斯地区首席执行官在很详尽的程度上算出了她的地区
的种种数据，而这种程度在以前是绝不可能的。她发现在其他客户群体之中的销售佳绩掩盖
了她那个地区大客户群中的不良销售业绩。事实上，这个地区在美国各地区这一类别中是绝
对的最后一名。发现这一点很令人震惊，但也极大地刺激了本地区的大客户销售队伍。到这
一年的年底，明尼阿波利斯地区是大客户销售方面增长最快的地区。
今天如果您是微软公司的一4个地区经理，那么您的作用必须超出传统的地区经理，不
仅只是一个好的销售领导，帮助您的团队完成大生意而已，而且您还必须能当一个企业思想
家。您拥有帮助您管理业务的数据。在以前，即使您很关心零售商店的收入，但您根本就看
不到那些结果。现在，您能看到销售数字，评估您的企业的强项与弱项；与其他地区逐项产
品相比．您企业的最大潜力在哪里。您可以试验新的计划，观察其效果。您可以与其他的经
理讨论，以取得良好效果。所以在我们的组织里的一位地区经理的作用要比五年前更加广
泛，因为我们开发的数字工具使用简易。
客户分析发现弱点
Ms Sales系统也包括一个中央客户数据库，我们用它来评估单个用户和群体客户的购
买模式。我们的北加州地区最近用Ms Sales系统分析诸如Microsoft Exchange，
Microsoft Office和Windows等产品的部署。这个小组生成了带有数据透视图的特殊报
表，以了解我们颁发的许可证数与我们在各种客户群体的大客户之中取得的市场渗透度之间
的关系。
北加州地区巧妙地操作电子表格观察种族的、地区性的、地域性的数据以及不同行业和
特殊的客户，他们意识到，我们的邮件收发产品Microsoft Exchange在某些客户中没有在
其他的客户中那么有竞争力。这一地区发现，在某些客户中，IBM的Lotus Notes正在成为
主要的竞争者，而在其他地方，别的产品是主要的竞争者。
这一精确的信息帮助这个地区制订了如下的计划：把我们的系统工程师和顾问派往恰当
的客户那里去，以保证微软公司能应付市场的挑战。由于微软公司的工程师和顾问在客户那
里对主要竞争产品了解很多，所以这一信息也帮助他们准备得更加充分，从而能回答关于我
们的产品与竞争产品在实力比较方面的问题。
以思考的速度做商务
一个数字神经系统提供给它的用户一种认识和学习能力，而没有数字神经系统这都是不
可能的。好的信息流和好的分析工具，使我们能从大量潜在的难解的数据中，发现新的赢利
机会。它充分发挥人类大脑的能力，同时把人类劳动量降到最低点。中央地区只有两个核心
成员，他们召集了很多人，每个人除了日常职责外还都干这项工作。同样的基础设施给予我
们正确的工具以实施、评估和调整我们的销售计划。
要开始建立一个数字神经系统，您应当首先设想出一幅管理您的企业、认识您的市场和
竞争者所需信息的理想情形。努力地思考那些对您的公司起作用的事实。提出一组问题，它
们的答案将会改变您的行动。然后要求您的信息系统提供这些答案。如果您现有的系统做不
到这点，那么您就需要开发一个能做到的系统——否则您的一个或者多个竞争者会做到的。
当信息流像人的思想般快速而自然地在您的组织里流通时，当您能够应用技术快速地集
合和协调不同团队的人员，就像您能使一个人专注于一个问题时，您就知道您已经建立了一
个极好的数字神经系统。这就是像思维一样快速的商务运作。
商务启示
◆商务人员需要摈弃那种认为信息是很难得到的观念。
◆更好的信息能扩展销售经理的作用，把他Ik做大生意的人变为商务管理者。
◆把合适的信息与合适的人员相结合，会极大地提高公司创建和利用商务机遇的能力。
◆把销售数据与合伙人结合起来，不仅精简了报表程序，而且把业务商讨提高到更具战
略性的水平。
诊断您的数字神经系统
◆重要的数据只是精选来专为一次性使用抑或雇员们每天都能够存取它？
◆列出一组对您的企业最有作用的问题。您的信息系统能提供数据回答这些问题吗？
◆您的数字系统能使您查明将出现最多机会的地区或是需要最多关注的地区吗？
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黄金书屋Youth扫描校对||http://goldbook.yeah.net/
书香门第--未来时速
第三章 创建无纸办公室
想想文件夹的局限性在多大程度上决定了我们商务程序的结构，这是发人深省的。
——迈克尔·哈默和詹姆士·钱丕，《重新筹划您的企业）
数字技术能改变您的生产过程和您的商业程序。它还能将雇员从缓慢和呆板的纸张程序
中解放出来。用数字程序代替纸张程序，将解放知识型工人，让他们从事有成效的工作。全
数字化的工作间通常称为“无纸办公室”，这个短语至少可以追溯到1973年。这是一个伟
大的设想。不再有成堆的纸，因您根本无法在从成堆的纸中发现您要找的东西。不再在成堆
的书和报表中翻来翻去。寻找营销信息和销售数字。不再有发错的表格，丢失的发票，重复
的登记，不见的支票，或是由于不完整的文书工作引起的延误。
但是无纸办公室就像人工智能一样，属于那种“哪一天都可能会出现”的现象，似乎是
无论如何也不会真正到来。“无纸办公室”这一短语25年前第一次出现在电话公司的行业
出版物的大字标题上。施乐公司（尽管它从来也没有称之为“无纸办公室”）在促进这一概
念上比其他公司都做得多。在1974到1975年之间，施乐公司讨论“未来办公室”，那里面
拥有计算机，电子邮件及在线信息。在1975到1987年之间，几种行业出版物预言无纸办公
室离我们不会太远，将会根本性地改变工作场所，但在1988年，我告诉一位记者，“无纸
办公室的景象离我们还是很远，很远……今天的计算机还不能实现这一景象”。①
①詹姆士·E·拉隆德，《盖茨：电脑还是太难用》，载《西雅图时报》，1998年
6月1日。
今天我们已经拥有了使这一景象成为现实的所有条件。图形计算和更好的分析工具使得
我们可以容易地集成各种各样的数据。高性能联网的PC在办公环境中随处可见。因特网正
将PC与全世界连接起来。然而，纸张消费还是继续每四年增长一倍，美国所有信息的95％
还是保留在纸上，而只有1％的信息以电子的方式储存。文书工作的增长速度要比数字技术
淘汰它的速度快。
1996年我决定调查微软公司的工作方式，尽管它是用电子表格代替纸张的一大倡议
者，但那时它还在使用纸张。令我吃惊的是，那一年我们印刷了3．5万份销售报表的纸质
副本。我要来了我们使用的每一份纸质表格的一份副本。厚厚的装订物来到我的办公桌上，
里面装有成百上千的表格。在公司总部，光是采购部就有114种表格。我们的401（K）退
休计划有8种表格——用于加入和退出计划，交换雇员信息，改变雇员的投资和缴款。每次
政府改变了规定，我们就需要更新和重印这些表格并回收数千份旧表格。然而，纸张消费只
不过是一个更严重问题，该问题就是：管理过程太过于复杂而且是时间密集型的。
我看着这堆装订的表格，感到很惊愕，“为什么我们要有这些表格呢？这儿的每个人都
有一台PC。我们也都已经联网了。为什么我们不用电子表格和电子邮件，把我们的过程流
水化，淘汰掉这些纸呢？”
是的，我行使我的职务的特权，取缔了所有不必要的表格，取代了所有那些纸张。更加
精确和更加容易使用的系统出现，它使我们的人能够去做更有意思的工作。
点击鼠标启程
现在，即使在一位新雇员被录用之前，他。”她就已开始了电子旅行。我们每天收到
600～900百份求职者从邮局，电子邮件，或是微软的万维网站点上的履历表生成器①上寄
来的履历表。70％的履历表以电子的方式通过电子邮件或万维网发来，两年前是6％，这一
百分比一直在不断增加。我们的软件自动地答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘
数据库位于马萨诸塞州列克星顿的雷斯特拉克，它直接接受我们的万维网上履历表生成器创
建的履历表信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人的信息传到雷斯特拉克。从
邮局寄来的纸上履历表经过扫描后，转换为能进入数据库的文本。所有的履历表在收到后
24～48小时内，与空缺职位进行电子方式的匹配。
①人们通常把他们的履历表发到resume ＠microsoft.com履历表生成器（Resume
Builder）的网址是www.microsoft.com。”jobs。
人力资源部的专家搜索雷斯特拉克的数据库以发现有希望的候选人，当面或通过电子邮
件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。每一面试人员通过电子邮件得到一份
履历表的拷贝和其他的背景性信息。在与候选人会面以后，每一面试人员把他对候选人的意
见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理、其他的面试人员，并向后面的面试人员建议
下一步的问题。这种实时的面试信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而
不是重复他人的工作。例如，一个面试人员也许会建议下一位面试人员应当试探一下，以便
更好地了解候选人在团队工作会怎样表现。对于显然要聘用的人，电子邮件警报帮助我们集
中我们的时间向新雇员解释为什么微软公司是他们的好选择。
比如，一个叫莎侬·贺洛苇的求职者接受了我们提供的工作。莎侬是一位假想的新雇
员，但她在微软的经历是我们每周聘用的85人的经历的典型例子。尽管我们的内部网是针
对全球2.8万多名微软雇员的解决方案，但在本例里，我们假设莎侬的故事均基于我们在华
盛顿地区的莎侬主园区。
在莎侬到达以前，她的新部门里的一位行政助理在微软的内部网上填好电子形式的“新
雇员启动表”，为莎侬要求一个电子语音邮件账号、一个电子邮件账号、办公家具，和一台
预装好软件的计算机，以便莎侬一到即能使用。同一表格保证把莎侬加入到公司的电话号码
表中，莎侬将收到她的办公室的标示牌，和在她的办公楼里的邮件室得到一个信箱。这一个
电子表格直接传到需要处理这些问题的各个部门。电子日志保证所有的一切都有跟踪记录。
莎侬参加了人力资源经理举办的关于公司处理业务和雇员问题的总方针的就职培训后，
她和其他的新雇员被领到公司的内部万维网站点，在那里他们满足他们大部分的行政性需
求。莎侬连线后查阅雇员手册（此手册不再以纸张形式存在），下载在标准配置之外她需要
的任何软件，填好她的电子W-4表。
接下来，莎侬使用我们的内部网上一个称为Ms Market的采购工具，订购办公用品、书
籍、一块白板和名片。MSMarket自动填好她的姓名，她的电子邮件别名，她的审批经理姓
名，以及其他关于这次订购的标准信息。莎侬只需要在几个指明的域上输入这次订购的特定
信息，卖主以电子的方式接到她的订单，然后把货送到她的办公室。超过一定数量金额的订
单在开始处理之前，需要更多级别的管理审批。我们的电子系统把这份订单表发送给有关人
员，以得到一个电子方式的批准。
莎侬访问Microsoft Archives，Library（微软档案馆，图书馆）和公司的业务通信站
点，开始在网上阅读关于微软公司的信息。通过订阅我们图书馆的一项或多项新闻服务，在
诸如（华尔街时报）、《纽约时报》、《C网》等出版物的电子版本上，她看到了关于公司
和本行业的最新新闻。由于能在线订阅这些服务，使得我们仅是订阅《华尔街日报）的雇员
人数，就从250名增加到了8000名，在线图书馆列出了图书、软件和录像资料，雇员们可
在线借阅，然后资料会送到他们的办公室。图书管理员还经营着包含微软产品小组的新闻和
研究情况的万维网网页。
新雇员在我们的内部网上不必按标准的方式行事。我们雇佣智力上好奇的人，他们可以
自由地浏览。在他们打好基础以后，他们就可以一头扎进与他们的工作和兴趣有关的商业或
技术领域。我们的新雇员按站点意欲被使用的方式去使用它：学习并完成工作。
当莎侬第一次薪水支票“到来”的时候，她的薪水自动存入了她的活期存款户头，她能
在一个保密的内部网页上例览她的存款确认通知和她的付款存根的详情。当她的银行业务需
要变化时，她能在线地改变她的金融机构。
至于出差，莎侬可以使用微软和美国运通公司合伙设计的一个预订工具AXI，在线地预
订飞机和旅馆。AXI每周7天，每天24小时都可在线使用，莎侬可直接访问公司谈判好的
飞机票价和航班座位信息、一个便宜票价搜索工具、飞机座位图、公司优先选择的旅馆、检
查一个航班的状态、或要求提高等级。微软的出差规定作为商务规则嵌入到AXI软件中。任
何非标准的出差申请将激活AXi 发送一份电子邮件给一位经理审批，差旅费用将以数字方
式提交给她的经理做出电子批准。我们将在批准后的三个业务工作日内，以电子方式把报销
的金额存入莎侬的活期存款户头。
支持变化着的生活方式
与公众所感觉的相反，微软员工事实上有着他们在公司之外的生活。莎侬结婚了，在她
蜜月之后，在网上输入她的度假时间。当她和丈夫搬进一所新房子后，莎侬通过一个在线表
单上报了她的新地址，这一表单自动地把信息传送给所有需要她地址的机构，例如薪水部
门、福利部门、管理我们的退休和雇员股票购买权方案的组织。她通过访问我们的内部网得
到关于在她的新环境中公共汽车路线和共用汽车的信息。
当莎侬和她的丈夫有了小孩时，她在线地学习福利内容，如做父母的研讨会，带薪双亲
休假，日间托儿安排。莎侬以电子方式提交生育医疗报销申请，并在线改变她的福利项目，
以便包括新生儿。微软公司有一种“自助餐厅”式的福利方案，它付给每一位雇员一定金额
美元的福利。一个雇员可以设计不同模式的假设情况，决定这些美元怎样分配——选择医
疗，牙科，视力保险，人寿保险和残疾保险，健康俱乐部会员资格，法律服务——然后看看
一种福利费用的增加和减少会怎样影响一揽子福利计划。如果某项福利组合的费用超过了公
司支付的金额，她还能安排从薪水中扣除所超过的部分。
一个在线工具提供了种种方法，以供莎侬管理她的401（K）退休计划、她的雇员股票
购买事务和她的股票购买选项补助金。她可以把她的薪水的一个百分比预扣用于退休，或是
用于股票购买，而且还能修改这一百分比，分配到不同退休投资的选择上。为这一计划诚实
投资公司的万维网站点使莎侬能够浏览活期户头信息和市场指数，模拟贷款，回顾她的交易
历史。股票购买工具使莎侬能够浏览她购买的股票的数目和价格，在注册期间改变预扣量，
或是退出参与。股票购买权工具使她能接受一笔带有可靠的电子签名的补助金，浏览她的购
买权概要和使用历史。莎乐门·史密斯·巴尼是管理微软公司股票购买权的经纪公司，正在
创建一个万维网站点，使得莎侬能够试验各种方案，以得知她需要多少份额才能实现诸如为
她的不断扩大的家庭改变住房那样的事情。除非他们居住在要求用纸张表格的国家里，否则
所有的雇员都能在线地行使他们的股票购买权。
慈善活动导致了第一杨电子表单
我们的第一份电子表单是用于支持美国统一之路的捐献活动，这是一个从事健康和慈善
服务的非盈利组织。我们希望每个人都毫不费力地签名捐献。
一些用户只想快速地点击按钮，以便捐出他们的“合理份额”。其他一些人想深入进
去，看看符合条件的非盈利组织列表，这样他们就能通过这次活动做出捐献。有些雇员想指
明他们捐献给确定的机构或是指明用于像教育和癌症研究这样的某些领域。其他的雇员想得
到在他们社区里关于搞志愿活动的信息，或是打听通过统一之路或其他机构来从事慈善活动
的机会。
我们的捐献程序对想只花几秒钟的人和想花一小时浏览不同的慈善机构之后再作决定的
人都很方便。而且它提供了像通过扣除薪水，捐赠现金或股票等简易选择。
我们从支持统一之路的努力中，学到了不少关于怎样设计一个通过网络便于传送便于使
用的表单方面的经验。这一经验在其后我们推出的其他内部网程序中很有稗益。捐献程序比
以前的纸上系统的筹款增加了20％。
作为一个雇员和股东，莎侬在线地收到公司的年度报告——我们根据7个国家的惯例和
货币展示我们的收益报告书，我给股东的信是以10种文字写的——她还可以在线投票选举
她的代理人。微软是第一家向雇员股东提供无纸代理选举的公司，这一措施使我们参加选举
的雇员股东人数从15％增加到60％强。
用一件工具满足多种规划需求
莎侬作为营销员的一项工作就是产品规划。她需要的多数管理和财务信息都可通过Ms
Reports软件得到，这是一个连接多种数据库的单一界面，如连接到报销、客户、合同和预
算等数据库。Ms Reports还可以用来存取微软销售系统，即我们的销售报表系统；
HeadTrax系统，即我们的人事管理系统；以及一个财务管理系统，它包括通用总账，固定
资产，项目结算账目，法规信息和管理报告。Ms Reports使用Excel的数据透视表从多个
角度显示数据，这使得莎侬能够把精力集中于分析数据，而不是把精力消耗在数据结构上。
当她的产品的收入预测更新时，她能够按世界范围内的各个销售地段来查看她的产品的收入
预测。她能浏览关于以前促销活动的历史信息，例如人员、资本费用和营销费用。
借助于从Ms Reports得到的有关数据制订计划，莎侬使用一个在线预算程序输入她的
新产品的计划的人数和费用，接下来她就能够在整个项目期间跟踪她的营销预算，回答诸如
“我的开支率是多少？”“我在什么地方花钱了？”和“我怎样才能为新项目重新分配资
源？”等问题。
莎侬也许会使用另外一个规划工具，On Target，更详细地跟踪开销。On Target提供
了项目的结算账目。一个经理能够得到跨越多个成本中心和财政年度的完整的项目开销。
既遵循政策又奖励员工
当莎侬晋升为经理后，一个新的职责是每6个月对她手下的每个员工实施业绩考察。每
个雇员写一份自我评估，莎侬把她自己对每个雇员的业绩评价添加到评估上。莎侬对每个雇
员的评价包含有她同级的评价，利用电子邮件很容易得到其他部门的人员甚至世界范围内其
他人的反馈。莎侬和她的管理人员审查她对她的雇员工作的评价和评分。然后莎侬与每一位
雇员会面，讨论雇员的工作业绩和新的目标。
微软公司的经理们过去花在业绩评估文件上的时间往往比花在评估本身上的时间多。我
们的评估程序简化了他们的工作，同时保证他们按公司的政策行事。评估程序根据莎侬的分
级和雇员的职务等级及当前薪水，为每个人计算出一个缺省的业绩增值和奖金。有可能改变
缺省值（例如，对表现优秀的雇员增加薪水和奖金），但是管理人员必须遵循公司的总体百
分比计划。当莎侬输入发给每一个雇员的数目时，评估工具自动地计算新的小组平均值。如
果她的结果太低或是太高，那么她可以返回，重新输入新的数目。当高级管理人员以电子方
式审阅了新的数目之后，每个雇员的报酬变化直接输出到雇员总数据库和股票购买选择系统
里。
通过将评分转化为报酬和使管理人员以图形方式比较诸如业绩分级和薪水等，评估程序
帮助管理人员始终按照业绩和政策给出评判雇员的等级。我们估计评估程序至少减少了经理
人花在评估管理上50％的时间。
减轻负担，节约4000万美元
使用我们的内部网替代纸上表格产生了惊人的的效果。当本书付印时，我们已经把在公
司范围内的1000多种纸上表格减少到了总共60种。在那些开始时使用表格最多的部门里，
采购部门的表格从114种减少到1种；经营部门使用的表格减少为6种；人力资源部门使用
的表格减少为39种。在剩下的60种表格中，10种是法律要求的，40种是外界团体要求
的，因为他们的系统还是基于纸张上的。最后的10种纸上表格很少使用，所以我们还没有
打算把他们变为电子形式。各企业有一种动机，需要说服合伙人和政府部门接受电子信息，
这样人人都可以进入无纸的数字通路。
总的说来，通过使用本章中我所描述的电子表格，在1997～1998年我们使用电子表单
的最初12个月里，我们节省了总计至少4000万美元的开支。最高的节省金额来自削减处理
成本。会计行给纸质订单的定价——大部分是所有处理文件的人的时间费用——是每次交易
大约145美元。比较起来，微软公司的电子事务处理每次交易低于5美元。使用Ms Market
的头一年里，仅Ms Market就处理了25万次业务，涉及金额超过16亿美元，为我们公司至
少节省3500万美元的处理费用。它的业务量还在大幅度增长。在节省的3500万美元中，包
括通过在全球重新委派了22位采购人员节省的300万美元。Ms Market还指示雇员到那些
我们已经谈好了数量折扣的供应商那里去，这在多次采购中节省了我们的经费。
仅在401（K）计划、雇员股票购买计划和股票购买权计划中使用电子表格，每年我们
又节省了另外的100万美元。雇员人数的减少一部分原因是自然减员，但是多数职员都转去
做他们以前没有做过的更重要的工作，因为以前他们不得不花很多时间在机械的行政琐事
上。一个以前每天的工作是回答常规问题的职员，现在的工作是管理提供同样回答的万维网
页内容。在一年内，使用在线系统得到账户信息和询问微软的401（K)计划的雇员人数从24
％增加到了51％。结果在同一时期内，服务代理的协助从35％减少到了17％。
我们预计新的在线出差系统将会减少我们公司出差小组的管理费，并增加旅行代理人三
倍的效率，从平均每个代理每天完成8个旅行计划（通常包括旅馆、租车和机票费）增加到
25个。雇员们对他们偏爱的销售商经常性的使用，每年将节省我们数百万美元。一个肩员
完成申办一次国内出差手续的平均时间，从17分钟再加6个电话或电子邮件减至现在大约
5分钟即可。
我在本章中谈论的所有管理程序和内容总共运行在12个服务器上，这些服务器或者是
双处理器系统或者是四处理器系统。硬件的全部成本大约是30万美元。两年的总开发费用
大约是800万美元。现在每年的维持费用大约是76．5万美元。尽管比其他系统的可比费用
少了很多，我们的费用比今天一些公司看到的还是高了，原因是我们开发了很多解决方案。
例如，以前没有低成本集成第三方系统的标准；今天我们的软件产品如商务服务器提供了这
一集成。商务软件包标准化和不断增加功能的结果是，企业将会看到低成本方案的不断涌现。
即使是我们开发了解决方案，我们的中央信息技术预算，包括这些和其他的主要商业应
用程序，从1996到1999年减少了3％，主要是由于标准化数据和合并我们已有的信息系统。
把责任交到有关的人手中
电子工具除了降低业务成本之外，还给我们别的好处。例如，“微软市场”在处理一项
申请之前，要求有主管人签字，从而防止了不合规章的采购，这种采购在纸张文件系统里是
很容易蒙混过关的。发货信息是打印的而不是手写的，这样一来就几乎不再有邮件路线错误
了，与我们的供货商的通信也记录在档，我们预先就知道成本，也就没有什么令人吃惊的事
了。我们的供货商也很快地得到支付，这激励他们提供快速的交货。商业规则预先就已实
施，其结果就是，举例来说，该系统不接受预算代码有误的一份订单。这一规定减少了我们
财务部门用于清理记录的大量时间。它还能够跟踪雇员的购买模式，用于与供货商谈判。它
的好处说不完。我们还在不断发现新的好处。
在我们的人力资源部门、采购部门和雇员服务部门以及它们在微软公司各处所接触到的
职能里，数字化给予我们改变工作方法的机制。通过使我们的雇员能够直接控制住址变动，
设计和改变退休投资计划这样的过程，我们把责任直接交到最有动机的人手中。福利的自我
服务管理工具使人力资源部门的职员能够把他们的能量用于重要的人事问题，例如招聘和培
训。
这个基本过程问题的解决——怎样消除官僚主义——一直是我们的人力资源部门的员工
不断促进的。人力资源部门进行了多项第一流的企划研究，以搞清楚哪些日常过程是可以自
动操作的，那些过程需要他们的职业技巧。人力资源部门想“动脑子，而不想动手”。
反对僵化，不反对纸张
由于我坚持淘汰文书工作，听起来我一定像“反对用纸”的人。我反对纸张表格，尽管
这样我还是把我想读和做批注的长篇的电子文件打印出来。大部分人在试着组织一个长文件
时，喜欢把每一页在桌上摊开，这样他们能够同时看到所有的内容——这用一台PC很难做
到！我们在平面屏幕显示技术上取得突破以前——在施乐公司，麻省理工学院媒体实验室，
肯塔基州立大学，微软，以及其他美国和日本的学术性和公司的研究机构，正在进行着狂热
的研究——书和杂志由于阅读方便、便于携带，所以还不会被击败。
高质量的显示器是信息丰富的未来的必须品。微软公司在1998年末，展示了一项代号
为ClearType的技术，它在彩色液晶显示器的屏幕上显示的文本，明显地比以前要好。将这
一技术与改进的硬件相结合会是一场革命。一些未来的屏幕将可伸缩，这样您可以把它卷起
来或是折叠起来，就像一张报纸一样地带着它。其他的屏幕内将嵌入计算机电路，这样整个
PC就会像现在的便携式电脑的显示部分一样薄。一种新的技术能够使屏幕在断电后仍保持
其图像。想象一下真正的数字墨水，您可以用它作一幅画，然后把显示屏挂在您的墙上。
今天PC在阅读短文件和进行大量协作时，或是在搜索和透视数据时，要比纸张好用。
轻松的搜索和超文本链接，是电子百科全书为什么比印刷的百科全书更流行的主要原因。
至于表格，您输入的数据无论如何最终将进入计算机，废除纸张的时机已成熟。否则您
将会有成组的人，他们的工作是搜集纸张表格，然后就会有人来注意他们的数据录入错误是
多么了不起地从3％降低到2％，就这样来衡量他们生产率。如果您开始就使用电子表格，
您不仅淘汰了额外的工作，您还保证了一致性、简便的衡量和适当的授权。
当一份纸张表格发生混乱时，您最终的办法是呼叫某人或是到某处去排队。在我们的内
部网上，每一页都有概要，计划细节，搜索功能，到有关页的链接和对常见问题的回答（简
写为FAQ）。一个新的内部网应用程序上精心设计的FAq 可以免掉雇员发来的200份或更多
的寻找基本信息的电子邮件。
如果在一份电子表格上您确实发现了混淆的内容，或者您认为某一个域应当自动地为您
填充，您可以点击“e一mailto”（发送电子邮件给……），然后键入一些如，“嗨，这样
办效果会更好些”的活。雇员的反馈引起了我们的内部网表单的数百处的或大或小的改进。
而我们不需要花一年的时间完成这些改变，这也许是纸张表格需要的时间。对一个基于万维
网的表单，在多数情况下，任何一处改变在数天之内或数月之内即可完成。
由于您对您的组织外部给您的纸质文件没有任何控制，您的策略应当是将它们集成到您
的电子系统中。例如伊斯特曼软件公司和白金软件公司使用成像软件把文件扫描后集成到数
字流中。您可以向下钻入到成本概要的各级细节之中，一直到原始的纸张发票图像，您还能
索引和搜索原始纸张文件并把它们包括在基于电子邮件的工作流概要中。尽管不如以数字的
方式得到进来的数据那样好，扫描使您能够在内部全部实现数字化，同时等待着他人追赶上
来。
用过时的方式得到反馈
尽管对我们内部网程序的多数意见是以电子方式传来的，但我们有时候也得到用户面对
面的反馈。在使用了几个月之后，我们的Ms Market开发小组已经解决了雇员们在使用采购
工具时提出的多数问题。只有一位高经理反对百分之百地采纳Ms Market系统，他就是史蒂
夫·伯尔墨总裁，一个精力旺盛的家伙。
Ms Market的产品经理琳达·格里德尔决心与史蒂夫亲自见面，搞清楚怎样才会使他成
为一个Ms Market的用户。她终于说服了史蒂夫安排与她见面，而她以前从未见过史蒂夫。
当她拐弯走到通向史蒂夫办公室的走廊时，琳达说，她看到一个玻璃橱中几篇用框子框住的
杂志文章。有一份《上层》杂志，杂志上面的史蒂夫带着祝福般的微笑，文章称史蒂夫是微
软的传道者；另一篇来自《幸福》杂志，杂志上面的史蒂夫摆出一幅严厉苛刻的姿态，文章
把史蒂夫描述为软件业的巴顿将军。
琳达隔着薄薄的会议室墙听到了史蒂夫的声音，她很快明白了史蒂夫正在会见Office
软件产品小组。史蒂夫讲话的主题是他们需要更多地听取客户的意见，需要发现客户真正需
要的东西，准确地了解他们每天怎样使用我们的软件。在每一个强调的词上，他都猛拍一下
墙。史蒂夫参加的会议很少有不带声响效果的。
琳达由于以前的职务认识很多参加会议的主管人员，当参加者在会议之后收拾文件时，
她问道：“你们是使他厌烦了还是把他惹怒了？”
一个人说道：“我认为我们已经把他惹怒了。”这话把每个人都逗笑了。
琳达跟着史蒂夫进了他的办公室，试图自我介绍。史蒂夫心烦意乱，在他结束一天工作
之前，他还有一堆事情要做。“那么我能力您做什么？”他问。
“事实上，我希望就像您刚才带给Office软件小组的家伙们一样，带给您同样的痛
苦。”她说道。
这一下子吸引了史蒂夫的注意。
“我知道您不使用Ms Market，”琳达说道。“然而这并不能帮助我。告诉我，您需要
哪些东西才会用它工作。”这时史蒂夫发现琳达不是来为Ms Market的不足之处辩护，而是
想解决问题，他开始集中精力谈论是什么使他对Ms Market感到恼火的。
“我不想接到一个1000万美元的订购申请，而不知道是否别的经理在我之前已经审核
过，”史蒂夫说道。Ms Market需要提供按照管理层次传阅订单的功能。“而且我想看到伴
随一份订单的所有配套单据，我还需要在脱机的情况下也能批准订单。”
琳达在不到10分种内得到了她需要的信息。
传阅订单的功能已经在开发中，所以史蒂夫对Ms Market的第一个要求在两周内就实现
了。对配套单据的存取功能在三个月以后也加了进来。最后一个要求，脱机支持功能已列入
下一次发布的计划中。
这个小故事说明了微软公司数字化手段中的几个要点。电子程序需要解决我们商务人员
的问题，我们要一直等到它们能解决问题时才罢手。每个人都在使用我们的电子工具。从我
本人开始。史蒂夫能够给琳达精确的反馈，因为他确实努力使用过那个工具。
首席执行官：从销售分析到餐馆账单
我使用微软的内部网分析销售量。我是在重大业务评议会之前和出差去子公司之前办这
件事的。每年我有3到4周在美国之外出差。我彻底地检查数字，以发现任何我应当和商务
经理们商讨的问题。我只要花20分钟时间就能搞清楚，一个国家的业务状况与预算相比如
何，与去年的结果相比如何，与其他国家相比如何。我钻入到明显地超过或低子我的期望的
领域里，这样当我到达时，我已准备好讨论数字了。
在我准备一个重大行业事件的演讲时，我也审查其他微软公司演讲人的演讲稿。如果我
错过了一个重要的会议而我们给会议录了音，我就使用我们的多媒体插送产品，在公司的网
络上听取会议内容。例如我旁听每季的收益调用财务分析，而当我在家里夜读的时候，我也
许会打开录音，旁听会议内容。这些工具使我与我们的公司内正在进行的事情保持密切的联
系。
作为首席执行官，我应该在涉及数千万和数十亿美元的问题上作决定，但从组织手续上
来说特别之处就是，我是唯一一个能批准我们公司总裁史蒂夫·伯尔墨的餐馆账单的人。我
过去认为每家公司都有类似的这种明确的费用审批制度。在我向一组首席执行官演示了我们
的内部网之后，我知道我错了。在我演讲之后，世界上领先的铝生产商阿尔科阿公司的保
罗·奥尼尔走到我跟前，问道：“一切都是数字化的而且有效率，很了不起，但是为什么您
要审核费用报表？您的时间应该用来干更重要的事。”
保罗10年前废除了阿尔科阿公司里明确的费用审核批准制度。公司时不时地抽样审计
开支报告。保罗建议我们也采取同样的方法，制订一项新政策来简化手续，并用公司的数字
系统来执行政策。“我们用人不疑，”保罗说。“如果我们发现您不值得信任。那您就走人
吧。我们没有任何问题。”
保罗建议我们也采取同样的方法，制订一项新政策来简化手续，并用公司的数字系统来
执行这项政策。
保罗是对的。我们正在从逐项批准向每月一次的电子邮件汇总过渡，当有异常的费用
时，就发出一个电子邮件警报。如果我们选择这么办，这些电子邮件将允许我们钻入个别的
费用报表或是整个过程，保罗的建议已经在为我节省时间了。
分清事务的轻重缓急
尽管在现代企业的神经系统进化过程中，从纸张表格走向电子表格是至关重要的一步，
但您应当利用这一改变改善您的企业中核心的重要过程，而不是仅仅把您已有的过程流水化
而已。
一旦准备就绪，一个数字神经系统很容易建立起来。好的网络、好的电子邮件系统、容
易建立的万维网网页，这就是您需要用来消除内部纸上表格的一切。一旦这些基础设施准备
就绪，您就能够轻松地添加任意数目的内部网应用程序了。
我们的内部工具有两个目的：一是使用软件处理日常工作，减少我们的知识型工人浪费
的时间和精力；二是把雇员解放出来做更困难的工作和处理异常情况。我们的内部开发人员
应用了“煮溏心蛋”规则。一个用户必须能够在三分钟内进入和退出一个管理工具。这一度
量确保我们不会用一个笨拙的工具来自动化一个过程。
精简管理过程和内部商务过程，是改善您的雇员的整体效率的一个重要方法。给知识型
工人良好的内部工具的同时也向他们传递了一个微妙而又重要的信息。家家公司都在谈论奖
励主动性和使雇员把精力集中在公司事务上。当雇员们看到公司解决了他们工作中的瓶颈问
题，消除了耗费时间的日常性管理杂事，他们就会认识到公司珍惜他们的时间——而且希望
他们能富有成效地使用他们的时间。要衡量您什么时候使工厂工人提高了效率是很容易的，
但要衡量您什么时候使知识型工人提高了效率，这却很难办到。然而人人都知道，没有日常
琐事分心、解除了常务负担的知识型工人会把工作干得更好。带给客户的好处就是，您的雇
员将花费较少的时间翻阅文件，而会把更多的时间用于满足客户的需求。
有一件事我是绝对明白的。您不可能使微软公司的员工回归过去的工作方式。我们将会
有无纸办公室的预言是对的——只不过早说了几十年。
商务启示
◆数字信息能产生突破性程序，而纸张文件系统则不可能。
◆清点一下您的纸张表格。从表格密集的地方开始，如采购部门和人力资源部门，开发
应用程序以便用电子表单取代纸上表格。
？”自我服务的方法可以处理90％的雇员管理需求。
诊断您的数字神经系统
◆您有用于主要的内部商务应用程序的电子表单吗？
◆您有雇员四处传送信息吗？或者您的计算机处理日常的程序流通，而您的雇员处理异
常问题和增值问题吗？
◆当您添加应用程序时，您是得到了更多的协同作用还是更多的复杂性？
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