书香门第－广告策划家



广告策划家
　
作者：姜汝祥

第一章　奥格威：广告大教皇
  
    1945年的一个黄昏，在伦敦国会下院的听众席上，坐着一位30出头的中年男子，他
专心地听着人们的辩论，全神注视着他们，就是那种一心希望踏入政界的人所常露出的
神态。
    突然，他站起来对自己说：“这不是我要的，我已经没有兴趣，这并不适合我。”
然后他走出了经常光顾、往往不忍离开的国会下院。
    不久，他创办了一家广告公司。
    37年（1982）后，印度的《周日》杂志（SUNDAY MAGB AZINE）评出当年的新闻人
物，第一位是刚上台的苏联总书记安德罗波夫，第二位是统治了苏联几十年之久的勃列
日列夫，第三位就是大卫·奥格威，第四位是教皇保罗二世。
    而当年的《扩张》杂志（EXPANSION）特别对工业革命作了回顾，在列出的11位对
工业革命具有影响的人中，第一位是发明家爱迪生，第二位是科学家爱因斯坦，大卫·
奥格威名列第七位，在他之前是列宁和马克思。
    他名字后的注解是：现代广告教皇。
一、牛津大学出来的厨师
    被封杀的天才
    1911年，奥格威出生于苏格兰的一个小镇上。对自己的家乡，奥格威有着执著的爱。
每逢演说谈到兴处，奥格威就会禁不住要提那个关于家乡的典故：
    “我的一个祖先曾与当时的一个诗人聊天，当我的祖先赞美苏格兰时，竟与这位诗
人争吵起来，这位诗人指责说：
    ‘苏格兰人所见过的最壮观景象，应该就是通往英格兰的那条宽敞大道。’我第一
次听到这个故事时非常愤怒，但我还是忍不住要再说一遍，因为这说明我们奥氏家族，
在夸赞苏格兰时是冒了多大的风险。”
    天资聪慧的奥格威，父母对他期望很高，象许多富裕人家的子弟一样，他顺利地进
入牛津大学。在大学里，他表现了很高的天赋。被认为是：“大放异彩的明日之星。”
    但是，使人无法理解的是，聪明的奥格威无法通过考试。
    不论奥格威多么努力，不管教师同学多么为他着急，他的考试成绩还是低得吓人。
最后，他被“封杀出局”——无可奈何地退学了。
    许多年后，当人们问及此事时，他说：“任何学生如果发生这种事都很不幸，但对
一名杰出的牛津学生而言，这真有如晴天霹雳。”
    什么原因呢？他说：“我自己也很想知道。一直到今天，我还是百思不解。”
    就这样，一名杰出的“学者”被迫离开了学校。刚走出牛津，奥格威非常痛苦，他
无法面对人们奇怪的目光。他不愿意回到家乡，不愿意留在伦敦，甚至没法在英国再待
下去。
    作为逃避，他匆匆地离开英国，踏上法兰西的土地。
    再也不愿靠近学校，他走进了厨房，成了一名厨师。
    在巴黎的这家厨房里，奥格威每星期工作63个小时，直挺挺地站着做事，周围热气
逼人，顶着非常繁重的压力，得到的报酬几乎少得无法与人相比。但是，这里没有那种
疑问而好奇的目光，没有那种沉重的“文化包袱”，奥格威感到畅快和自由。
    也许就是从那时起，他爱上了法兰西。即便是后来到美国打天下，还常常远赴法国
避暑度假，骑着脚踏车四处旅行。
    但是，有一天命运女神光顾了他。
    机遇
    对于作为厨师的奥格威，命运女神是什么样的呢？
    一天，有人来到奥格威工作的饭店，问有没有在英国能以法文和法籍厨师交谈的人，
他需要这样一个推销员。
    原来这是一位卖炊具的业务经理，正四处寻找适当的人选对英国的餐厅和饭店推广
将军牌炉灶。
    奥格威感到机会来了。
    不久，奥格威就回到英国，开始在英格兰推销将军牌用品。这是奥格威事业的第一
步，也是他成功的起点。
    回到英格兰，奥格威感慨万千，但他首先想到的是把“将军”推销出去。他明白，
只有推销了“将军”炊具，他才有可能成为生活中的“将军”。为此，他制订了一整套
推销“战略”。
    这是1936年。27年后，他偶然发现了当时写的推销计划书，便顺手摘录其中的一部
分寄给董事会，并附了一个说明：
    “由这段文章看来，它证明了两件事：一，我在25岁时就已绝顶聪明；二，在往后
的27年里，我根本没有学会任何新东西。”
    1971年，《幸福》杂志（FORTUNE）有一篇报道奥格威的文章，提及这篇计划书，
称其为“有史以来写得最好的销售手册”。
    “将军”行销计划
    “全英国总共有1200万户居民，其中有100万户拥有汽车，但是只有一万户家庭拥
有将军牌炊具。一个家庭如果买得起汽车，就买得起将军牌炊具。”
    这是奥格威计划书的第一句话，也是他给这一产品推销的“定位”。
    定位之后是基本的原则和战略：
    推销原则
    拜访原则：仪容整齐，衣着朴素，切勿戴圆顶高帽，从后门出入。（大部分的业务
员都不择手段地从前门进入，这种方式最为主妇和仆人所憎恶）
    说话原则：对前来开门的人坦诚简短地说明来访的目的，任何情况下，都不应该捏
造不实的藉口进入顾客家门。在介绍产品时，语言要准确、诚实，避免夸张的语气，使
人产生戒意。
    时间原则：中午是禁忌时间，晚饭后登门较易成功。
    自信原则：最重要的风度是自信。“除非你懂得若干烹饪知识，而且能表现出比实
际还懂的样子。否则别想卖出一套将军牌炊具。”
    战略目标：击中关键
    对主妇：她们对烘焙的兴趣通常比烘烤来得大，所以应该直截了当地告诉她：无论
做点心、面包、蛋糕，将军牌都可使她称心如意。大多数的主妇都会心血来潮地做些糕
点，所以不妨强调将军牌能够使个人才艺发挥得淋漓尽致。
    女士对整洁都有偏爱，如果她们知道“用将军牌可以身穿晚礼服为家人准备晚餐。
甚至医生们也会同意，将军牌非常清洁，既使把它摆在手术室的消毒室里，也不嫌碍眼”
那又会怎么样？
    对男士：重点放在将军牌烧烤的功能上。男士对其它烹饪方法可能没有多大兴趣，
但多半都对烧烤情有独钟。
    要设法激发起男士善良的本性。告诉他们将军牌炊具可以解除厨房里的苦差事，使
厨房生活迈向文明，可使厨子或主妇脱离厨房的煎熬。
    对厨子：站在他们的立场，说明将军牌对他们的好处，不仅是多了一个钟头的睡眠
时间，而且使厨房保持得象客厅一样干净。
    面对逆境的对策
    有一天，奥格威向一对老年夫妇推销将军牌炊具。在听了细致的介绍以后，这对老
年人回答说：“我们年纪大了，用它太划不来。”一般推销员听到这话也许会垂头丧气，
但奥格威欣然一笑，耐心解释说：“人们年纪大的时候，在家里的时间会愈来愈多。一
幢设备周全的房子对老年人所代表的意义甚于一切。”而且，他诚恳地看着他们：“因
为来日不多，食物在老年人生活中的地位越来越重要。将军牌炊具还可派上用场。同时
它更是传家之宝！”试想一想，听到这里，哪一位年纪大的人会不动心呢？
    不久，奥格威就收到这两位老年人的订单。
    推销“将军”炊具的成功，使奥格威感到成了自己生活的“将军”。他逐渐从退学
的痛苦中解脱出来。开始敢于面对生活，并有勇气创立自己的事业。
二、不当总统就当广告人
    作过推销员后，奥格威当过农夫，当过外交官，后来移居美国，同时不断来往于欧
洲大陆。
    这时的奥格威，雄心勃勃，他有两个最大的心愿：一是拥有一部劳斯莱斯汽车；一
是获得爵士爵位。
    每当黄昏时分，他便来到英国国会下院，坐在观众席里倾听别人辩论，希望有朝一
日那里也会成为自己的讲坛。
    但是有一天他突然发现，自己对这一切失去了兴趣。他对自己说：“这并不适合
我。”然后就站起来，以一种轻松而坦然的心情走出下议院。
    在感到一种解脱之后，紧接而来的是内心的焦虑，38岁了，还能使生命辉煌么？
    “不当总统，就当广告人。”这是罗斯福总统的话，十分有趣的是，这句话成了奥
格威一生的写照。
    创立奥美
    在当时，广告业并不是一个十分受人尊敬的职业，对于雄心壮志的奥格威来说，这
种选择本身就是一种胆略，一种对生活的挑战。
    一旦决定，奥格威立刻行动。他向几家广告公司写了自荐信，声称自己“完全不懂
行销，也不曾写过任何广告文案”，但是，有志于广告，希望在这一行闯出一番事业。
并且也准备“接受一年5000美金的薪水。”
    这样一封“自荐信”，也许没有哪家广告公司会感兴趣。
    但是，伦敦一家广告公司却录用了他。
    这家公司做梦也没想到，这一录用造就了现代广告的教皇。
    1948年，踏入广告界仅三年的奥格威成了世界上最有名的广告撰文者。独特的个性
和内心的志向，使他感到在别人的公司里很难充分表现自己，他渴望拥有一块完全属于
自己的天地。
    他辞退工作，创办了自己的公司——奥美广告公司。当时，恐怕连他自己也不会想
到，这个小小的雏儿会成为世界排名第十的广告公司。
    创业之始，困难重重，他没有过多地去考虑种种难题，他所做的就是为他心爱的奥
美奠定一个普通而又非常崇高的管理原则——“奥美最宝贵的资产，就是赢得客户以及
所有商业团体的尊敬。”
    靠什么赢得尊敬，奥格威回答：“是坦诚，是人格”。
    “在今天，广告公司显然不能单凭专业才能，就能受到外界的尊敬。的确，大型广
告公司彼此之间所呈现的专业能力，并没有明显的差异。”
    “造成差异的是什么？造成差异的是广告公司的所有人员，在代表公司与客户、同
业们相处时，所显露的人格气质。”
    怎么做到这一点？
    首先，公司里的主管人员必须令人钦佩备受推崇，这种尊敬也许来自现有客户，也
许来自潜在客户。这样，奥美的业务通常就会蒸蒸日上。
    这一原则一直是奥美的基本品质，也是它成功的基础。
    其次，奥美在伦敦、纽约以及所有国家里，都必须拥有一群“有大脑的正人君子。”
那种因为短期性的利益而违背了人格原则的做法，对奥美一点好处也没有。
    在这里，奥格威提出了他那著名的比喻，奥美是一所医院——一所“教学医院。”
    “著名的医院会做两件事，一为照顾病人，二为教导浅资历的医生。奥美也在做两
件事，一为照顾客户，二为教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美好比一所‘教学
医院’，我们必须比其他代理商赢得外界更多的尊敬。”
    什么是奥美看重的人才？在奥格威眼里，一个前途无量的人，应当具有五大特征：
    1、有野心。2，富于竞争，且乐此不倦。3、头脑灵活，不拘传统，善于创新。4、
与人相处融洽愉快。5、尊重创意。
    他对人们的警告是：千万不要在重要职位上，雇用和你有同样缺点的人，从而更加
加深了你自己的缺点。
    关于这一点，有一个“俄罗斯娃娃”的故事。
    你不能当“俄罗斯娃娃”
    这是一次讨论用人之道的董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了个俄罗
斯娃娃。
    董事们面面相觑，不知何故。奥格威说：“那个就是你，打开吧。”
    于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是一个小一号的娃娃。接着他们继续
打开，里头的娃娃一个比一个小。
    最后，当他们打开最里面的迷你娃娃时，他们看到了一张奥格威题了字的小纸条。
    纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。
相反的，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
    这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，奥美的主管部门都尽力任用
有专长的人才。
    他向大家解释：“我发现自己对广告并非全盘通晓，在许多方面不是能力不足，就
是没有兴趣，或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排，财务、行政、广告片制
作，以及行销等。所以，我雇用很多在这些方面能力比我强的人。”
    “象来自丹麦的波吉，是一位永远受人尊崇的排字专家；
    在纽约工作长达34年的波吉，是首号反对偶像崇拜的财务长；喜好漂泊的英国籍艺
术指导威尔森，是我们有史以来最有趣的人物；还有毕克兰，他曾带领几千名员工历经
各种不同的训练课程；拉斐尔森是《观点》（奥美内部刊物）的编辑、撰文高手、神灯
系列的编辑、出色的影子作家。这些都是我们的英雄。”
    作为公司的主导力量，每一个部门，每一方面的主管都要敢于并善于任用能力强的
人。他对这些主管们有一个建议：
    找一些能够弥补自己缺点的左右手。
    奥美公司负责人最重要的职责之一，就是有效地管理人才资源。特别在发掘人才方
面，有责任尽早看出深具潜力的新人，并随着这些新人的成长，迅速予以晋升。
    奥格威说：“如果你根本分辨不出这群潜力非比寻常的年轻人，无法适时给予升迁
与奖赏，他们不久即会掉头而去；失去一个杰出的人才，对公司的损害如同失去一个客
户一样惨重。”
    以诚开路
    奥格威为公司确立的另一个准则是坦诚。
    “当你对客户的销售成果负责时，你也要对那些深入消费者家中的广告负责。你的
目标应该是努力创造有品味的广告。
    对华而不实，索然无味，自欺欺人的广告，我深恶痛绝。违背这一原则倒行逆施的
广告公司，势必无法广受尊崇。”
    正是这种强烈的“责任”感，决定了奥格威公司的品性。
    这就是奥美最可贵的品性，对客户待之以诚，设身处地站在客户的立场提出建议。
每当帮客户完成一件出色的工作，奥美获得的就不仅是财富，还有比财富更宝贵的名声。
    这样，公司不仅可以品尝成功的滋味，同时也会赢得外界的尊敬。
    奥格威说过他对“诚实的人”的理解：“我们喜欢诚实的人——争论时诚实，对客
户诚实，对供应商诚实，对公司诚实——而最重要的是，对消费大众诚实。”
    奥格威要求公司人员把客户的公司看成是自己的，因此提给客户的建议都是站在他
们的利益点着想，毫不考虑广告公司自己的短期利益。“这样才能赢得他们的尊敬，而
客户的尊敬则是奥美所能拥有的最大资产。”
    对于一些外国的客户，奥格威有自己的看法：“推销客户产品时，我们力求不要冒
犯当地的传统习俗，也不欺骗消费者。”他认为“谨言慎行”非常重要。“客户不喜欢
会泄露他们业务机密的广告代理商。他们也不喜欢争功诿过的公司。在客户面前出风头
有失风度。
    一旦把工作和人格联系起来，就应当自觉地把“诚实”放在首位，在有意与无意中
去实现升华、释然，从而创作出杰出的作品，包括广告作品。
    诚实是相互的，所以奥格威在选择客户时非常谨慎。
    他告诫他的部下：“我们寻求的客户要能够制造出很好的产品，不但使我们觉得帮
它作广告是件引以为傲的事，同时也会毫不迟疑地推荐给我们的家人使用。”
    他要求重视客户的品质：“我们寻求的客户，在商场上，必须坚持和我们一样的基
本态度。广告公司和客户的关系相互亲密，只有在彼此互相尊重的原则下，双方才能发
挥良好的运作。”
    本着这种“诚实”的品质，多年来，奥美创作出一件又一件杰出的广告，获得越来
越多的尊敬。正是这种对客户的诚实与负责，使奥美赢得越来越多的客户，同时也为自
己赢来越来越多发展的机会。
    一个新奇的实验
    不仅对客户负责，奥格威认为广告对消费者更应负责，他说：“让我们表现十足的
诚意，真正地以人性的观点去作去写。”
    1954年3月，奥格威在全国广告主工会作过一次演说。
    关于广告的真实性问题，他要求人们“作个试验”。他说，如果在座诸位有任何人
对自己广告中层出不穷的欺诈辞令感到良心不安，我要建议各位试着去作下面这个新奇
的实验。
    当你星期一早上回到办公室，把你的广告代理商找来，对他们这样说：我们制造部
门的同仁对自己的产品深以为傲。他们认为这个产品棒得不得了，因此，你们不需要运
用骗人手段就可以做好它的广告。
    企业的股东不仅有大富豪，包括一些寡妇和孤儿们。显然，他们很需要收益和红利。
因此这些人也不希望各位为了自己的钱包，去欺骗大众。
    所以，请重新检视一下今年所安排的广告。问问自己如果这个广告给你的小孩看到，
你是否会感到过意不去？
    问问自己，是否这其中的任何广告有可能引起人们的愤慨，进而对广告产生反感？
    问问自己，是否这其中的任何广告，长期而言可能会损伤公司的声誉？
    最后再问问自己，是否其中任何一张广告和你个人的道德标准与品味有冲突？
    你要对他们说明，你需要的是一个具有十足销售力的广告：诚实无欺但锋利无比。
    因为客户不应当去增加代理商往后生活的罪恶感。
    你必须对你的广告代理商交待得一清二楚：你所要的绝对不是软弱无力的广告，不
是纯娱乐性的表现手法。
    “如果你能说出这么一席话，对我们这样的广告代理商会产生什么效果呢？肯定会
产生无比震撼的作用。我可以这么说，再也没有其他的事比你所说的话更能刺激创意人
员为你创造杰出的广告。”
    实际上，奥格威这番话并非是一时心血来潮，从某种程度上讲，这就是他对创意和
客户的一个观点。没有好的客户，就没有好的创意。
三、没有创意，就没有灵魂
    1959年，奥美一位撰文主管辞职，奥格威决定亲自下海坐镇，他发出了一张备忘录。
尽管这张备忘录是顺手而发的，但却使当时部门里的11位撰文人员因此惊惶失措。是什
么样的一张备忘录能使大家这样呢？这张备忘录是这样写的：
    既然当上各位的新任撰文主管，我就有责任比现在更进一步了解大家的创意才华。
    所以请各位为我准备下列东西——挑出六张从你加入奥美后表现最好的作品（平面
或电波媒体广告）；如果可能，再加三张你以前作过的最佳广告。无论是广告样板还是
草图都可以。
    我希望在明天傍晚前，在我的办公桌上看到这些作品。
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　大卫·奥格威
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1959年8月15日
    果然，大家的紧张得到了证实，奥格威发火了：我警觉到公司里大多数的广告，虽
然在定位和承诺方面无懈可击，但都缺乏大创意。
    要么太过于单调，根本无法渗透消费者脑海中为保护自己抵抗广告泛滥所树立的过
滤网。
    要么太无趣，以至于没有人记得住。
    要么太乏味，以至于不能为品牌建立形象。
    要么太烦人，以至于无法帮助销售。（没有人会因为厌烦而去买你的产品）
    应当怎么办？“做法正确”与‘表现杰出’，在广告上必须相辅相成，但不能各行
其事。奥格威所要求的是“杰出”，这个“杰出”就是要有“创意”，要创造出全新的、
能吸引人、让人看了忘不了的广告。
    奥格威期望的是奥美公司能创造出不亚于任何人的广告活动，无论定位、承诺和杰
出的大创意都非常出色。
    奥美的人都知道这样一句话：“除非广告源自一个大创意，否则它将有如夜晚航行
的船只无人知晓。”
    每时每刻都强调“创意”，这是奥格威创立的一条基本原则。
    为此，他要求公司各部门的主管“不要让员工墨守成规地做事。”应该领导他们作
开路先锋开创新途径，并且鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
    他鼓励部下不要怕犯错，他称：“我们是一群无拘无束的企业家，随时准备冒险从
事新计划。”
    他有一个雄心，要奥美世界各分公司的创意指导能创造出全国甚至世界最“杰出”
的广告，不论在哪里都要被公认为是最杰出的；在新客户面前，至少要能提出四套使对
方感到震撼的广告活动。这样，才能使奥美的作品流露出“令人无法抗拒的魅力。”
    1985年，台湾的奥美公司成立后，刊登了奥格威所写的《如何创造具有销售力的广
告》于若干媒体上，反应热烈。台湾奥美即致函告知奥格威。
    奥格威非常高兴，当即回信，“听到你们刊登了我以前所写的奥美公司企业广告
《如何创造具有销售力的广告》，反应良好，我心里实在是很欣喜！”
    教皇的艰辛终于在世界开花结果。
    重奖创意者
    夕尔斯公司一位玩具采购人员，因为作错决定而使公司赔偿了1000万美金。事情发
生时，奥格威问夕尔斯的老板：
    “你准备解雇他吗？”对方答道：“哦！当然不，我只会解雇从来不犯错的人。”
    这事给奥格威留下很深印象，并影响了他后来的做事原则，这就是要大胆创新。
    1954年美国广告奖颁奖晚会上，奥格威应邀宣布过去一年对广告界有贡献的杰出
“个人事业奖”得主时，即兴发表了这么一番演讲：
    每一届广告奖的评审委员，在甄选得奖人时，都是举棋难定困难重重。每次都有将
近100位获得提名的候选人的资料摆在评审委员面前……
    在过去的若干年中，我们发现这些广告奖得主包括了：杰出的发行人，杰出的广告
经理，杰出的协会干事们，从事公益活动、不顾一切牺牲小我完成大我的人，以及杰出
广告公司的负责人。
    我觉得很奇怪，为什么这个奖在过去很少颁发给创意人员。毕竟，我们这一行，得
以仰赖为生的产品，是由创意人员所制造的。
    要不是创意人员能创造出杰出的广告，我们其他这些人恐怕都要卷铺盖回家了。
    所以，今年我们决定要将金牌奖颁发给优秀的创意人员。
    我们希望借这一次的颁奖，能够引起各界对所有成天埋头苦干的撰文人员和艺术指
导们的重视。
    借由颁发这座金牌奖给一位从事创意工作得奖人的机会，本评审委员会应公开声明：
在广告界，再也没有人比撰文人员和艺术指导更重要的。
    奥美广告公司征求——号角鹄
    号角鹄是北美产的一种鹄，叫声非常宏亮，奥格威认为这种鸟“具有天赋异禀的创
意才华和振奋人心的领导能力。”
    一次，当奥美需要登“征人启事”时，奥格威就对公司的人打了这么一个比喻，奥
美需要的就是这种“号角鹄”式的人；富于创意的广告人员，就用他的这张便条，登了
一个有名的广告：
    在我的经验中，广告界的创意指导有五大类：
    1、精通策略，拙于执行。
    2、优秀的经理人，凡事不会出错，但他不会创造出杰出的广告活动。
    3、无药可救的一群。
    4、才华洋溢，但却是一败涂地的领导人。
    5、号角鹄——天赋异禀的创意才华，并且具振奋人心的领导能力。
    我们的海外分公司正有一个空缺等待这种稀有鸟类来牺息。
    来函资料绝对保密，径寄本人———大卫·奥格威
    地址：法国，伯恩，863000，杜弗古堡。
    大卫·奥格威
    品牌大师
    在奥美的创业时期及以后的日子里，奥格威除时刻提醒职员们的诚实和创新外，特
别重视品牌形象的创造。他认为创造一个有新意的、前后统一的品牌形象对销售产品极
为重要，这是鉴别广告公司水平高低的一个标志。
    每一张广告和每一个广告片，都应该对塑造品牌整体形象有所贡献。然而几近95％
的广告却是即兴之作，互不关联。
    以至于多数的产品，年复一年都缺乏统一的形象。
    1955年10月，奥格威在芝加哥对美国广告同业公会发表了一个演说，题目为：《形
象和品牌——创意运作的新方法》，专门论述了建立品牌形象的问题。
    在这里，他用一句话标明了一个时代———品牌时代的来临：每一则广告都是为建
立品牌个性所作的长期投资。
    我们坚信：每一则广告都应该对塑造品牌整体形象有所贡献——同时它也是为建立
品牌声誉所作的长期投资。
    我们必须表白，在这个观点上，我已经改变早期的看法。
    18年前，当我抵达美国时，我很相信由霍柏金所主张的芝加哥那一派古老陈腐的学
说。
    那时我经常嘲笑那些大谈长期效果的广告人，我控诉他们用长期效果来掩护一切的
行径，指责这些人假借名目藏匿自己无法使客户从单一广告获取立即的效益。
    在那些偏执的日子里，我以为任何一张广告都必须独立自由，能够发挥销售产品的
效益，并把花下的媒体版面的费用赚回来……
    如今，我却和蓝得·莱维的想法一样，深信每一则广告都必须对塑造品牌整体形象
有所贡献。同时我也发现，如果广告采用长期的作法，有很多日常发生的创意问题，都
会自行一一解答……
    过去半年里，我们亲眼看到一个新品牌时，引人注目地示范了所谓的形象建立。这
儿所说的就是万宝路香烟。李奥·贝纳和他的同僚们，在创造万宝路香烟广告之前，就
大胆地运用判断力为万宝路决定一个品牌形象。
    在此我必须指出，这些人冒了一个很多人都拒绝冒的风险。他们似乎胸有成竹地认
为，万宝路应该拥有一个独特的男人个性，这是多么勇敢的决定！
    相反的，我发现大多数的厂商都不愿意自己的品牌形象和个性受制于特定的伙伴，
他们希望产品最好能够面面俱到，满足每一个人。一个品牌必须同时诉诸男性和女性，
也必须广受上流社会和市井小民的喜爱。这种贪得无厌的心理使品牌落入一个完全丧失
个性的下场。欲振乏力、一事无成。在今天的商场中，一个四不像的品牌很难立足，就
好象太监无法当皇帝一样……
    想想看，一位政治家每年都改变自己在大众前的形象，你会怎么样想？各位可曾注
意到：邱吉尔对穿着非常谨慎，50年来都是同样款式的领带和帽子——所以我们从不曾
为他的形象感到混淆。
    再细想一年四季里，所有企图改变品牌个性与形象的力量——来来去去的广告负责
人、撰文人员、艺术指导，以及AE们，甚至广告代理商也一样经常变动。
    平均每六个月广告人就得承受所有要求，来自新点子的压力，年复一年从不间断。
在这种情形下，要坚持一个前后一致的创意策略，实在需要很大的胆识与顽强的魄力……
    两年以后，奥格威在英国广告协会会议发表演说时，对品牌问题再次阐述：
    我感到非常惊讶——在大西洋两岸，居然还有许多厂商相信妇女们会被大道理和逻
辑说服而去选购一个品牌，甚至在面临两种特性无分轩轾的厂牌时，也是如此。
    殊不知，产品品质化程度愈高，消费者在选择品牌时，就愈少运用理性思考。
    事实上，真的有许多产品彼此之间缺乏明显的实质差异，譬如威士忌酒、香烟、啤
酒，它们几乎都很相似。此外，作蛋糕的配料，清洁剂、人造奶油，甚至汽车也都没有
什么特别的差异。
    厂商若能致力于广告的品牌建立最有利的形象，并塑造最清晰的个性，长此下去必
能获取市场最大的占有率，进而产生最高的利润。
    在奥美，我们对自己所担负的创意责任秉持远瞻性看法。
    我们设想客户们绝非为了谋取一时的外块，他们是打算永远屹立于商场之中，所以
我们有十年的计划。
    我们努力为客户的品牌创造清晰突出的个性，同时，年复一年，我们的客户忠于品
牌个性，历久不变。
    创造一个品牌不是一件容易的事情，它需要才能、信心、和毅力三方面的配合。并
且，打长期战的作法，不见得能立即在下一季的股票营收数字上反映出来。但它终究一
定会开花结果。
    著名的莫理斯为什么要以50亿美金买进美国通用食品公司？莫理斯用这么大的代价
买的就是品牌。
    相反，有一个畅销叫阙斯山崩的咖啡品牌，厂商不知何故开始大打折扣战，并且沉
溺于从不休止的降价活动。结果呢？正如其名，阙斯“山崩”了，如今已不复存在。
    奥格威对这类事发出了警告：厂商者能致力于运用广告为他们的品牌建立最有利的
形象，塑造最清晰的个性，长此下去必能获取市场最大的占有率，进而产生最高的利润。
    拉警报的时刻到了！如果企业继续大作价格上的促销，而无力投资广告以建立品牌
的话，其品牌将会沦落“风尘”。
    价格有如毒药，问问那些上瘾的品牌经理们，疯狂大减价之后，品牌占有率的情形
如何？再问他，促销是否增加了利润收入？行销人员迟早会发现他们根本没办法促销一
个无人知晓的品牌。
    价格促销根本无法为品牌建立牢不可破的形象，而形象才是唯一能使品牌融入美国
生活文化的不二法宝。奥格威大声疾呼：“建立品牌的是广告，而不是削价促销！”
    奥美成功了，奥美从1948年创建开始的零基础，上升到1960年的3000万美金，到了
1970年，它的营业额已达到7500万美金。奥格威也因大力提倡品牌而被誉为“品牌大
师”。
四、这是上帝在助我
    远见与勇气
    有人问奥格威：“你认为自己在奥美最大的成就是什么？”
    他回答说：“我想应该是新客户开发，我把它放在我的创意之前，因为这不仅需要
智谋，而且需要远见和勇气。”
    这是一个经验之谈。
    1959年，石油大王洛克菲勒三世要奥格威设法使纽约的居民接受成立林肯中心的新
观念。当时奥美有一批志愿军主动要求帮他的忙。其中表现最突出的是一位女孩，她的
名字叫塞尔丹。
    两年以后，塞尔丹嫁给了美国运通公司的克拉克，同时也送给了她的夫婿一个大创
意——雇佣奥美。
    当时有人认为奥格威接受运通公司这笔生意，简直是疯了。他说，：“他们的预算
太少了——才100万。而且还必须包括旅行支票、签帐卡、旅游服务等三个方面的广
告。”他努力说服奥格威：“只有耶稣才能创造奇迹——用三条面包来普渡众生，但阁
下并不是耶稣。”
    奥格威觉得总裁的话有一定道理，同时感到运通公司是一个大有发展潜力的新客户，
所以他决心要签下这笔生意。
    实践证明，奥格威的决定是正确的，今天运通已是著名的世界大公司。
    如果说这是远见的成功的话，那么争取“壳牌”石油公司的活动，则体现了勇气的
成功。
    每当奥格威参加会议、晚宴、茶会或鸡尾酒会的时候，他总是有办法察觉现场是否
有潜在的广告主置身其间。
    有一回他出席了一个苏格兰协会在纽约举行的午餐聚会。那是一小撮苏格兰人所组
成的团体，将近有10个人。奥格威当场就发现其中有不少现成的广告客户。由于那顿午
餐，他争取到了迈安皮鞋，因为当时迈安的老板在场。他获得英国旅游局的广告业务，
因为当时BTA纽约负责人特培金在那儿。也是这顿午餐，使他结识了壳牌公司的总裁贝
麦思先生。这成为他日后拿到蚬壳的契机。
    全部的收获来自一顿午餐，这都是因为奥格威有本事嗅出广告客户的存在。而一旦
觉察出有生意可做时，奥格威就立刻行动。
    他立刻加入了前面提到的这个“苏格兰协会”。
    他认为加入协会是明智的作法，每两个月同他们就有一次午餐聚会。经常参加用餐
的大约有八位左右，大家谈话的内容不外是商场上的一些事情，以及为苏格兰张罗争取
各种支援等等。
    那时，贝麦思也经常参加聚会，奥格威和他交谈。吃饭时，他们或多或少都会谈到
广告。
    有一天，贝麦思决定开除壳牌的广告代理商——汤普逊公司。他们和汤普逊公司已
有30年左右的关系，贝麦斯在公司内部成立了甄选广告代理商的委员会。候选名单有四
家，贝麦思把奥美也列入其中，因为他认为奥格威非常不错。
    甄选之后，委员会对他报告，他们挑中B B（Benton Bowles）。
    贝麦思感到失望。也许，在潜意识里，他早已把奥格威作为合作伙伴。
    最后，贝麦思对委员会说：“你们一定都疯了！你们挑中一家和汤普逊一样半斤八
两的广告代理商，而我们才把汤普逊给开除了。”然后他加上一句，：“为什么不试试
用奥美呢？”
    “壳牌”发给所有参加甄选的代理商一张问卷。奥格威一向是不回答客户送来的问
卷的，因为他说它们会让他觉得很不舒服。不过这回他却乖乖地一一作答，问卷共有25
道题。
    虽然如此，奥格威可是心知肚明——决定广告代理商的真正权力不在委员会，而在
贝麦思本人。
    可从那一刻起，奥格威却无法联络到贝麦斯，因为他人在伦敦。
    于是，奥格威决定动身前往伦敦。可是，到伦敦后，还是久未能与贝麦思见面。贝
麦思当时住在“客来居”饭店，奥格威打了几次电话，他都一直没回电。
    奥格威在伦敦并没有其它的事要料理，只为了见贝麦思一面。于是，他就在饭店里
痴痴地等。咬着指甲，焦急万分。
    奥格威深刻地品尝到了事业的艰辛。
    正当地心里几乎已经不抱一丝希望时，贝麦思在离开伦敦的前一天，给奥格威打了
电话，奥格威赶紧对贝麦思说：
    “麦思，我今天要和苏格兰国会下院的国务卿共进午餐，你愿不愿意加入我们？”
贝麦思欣然回答：“我很乐意奉陪。”于是他如约前来了。奥格威稍松了一口气。
    用完午餐，他们一起走回奥格威住的饭店。那时正下着倾盆大雨。贝麦思没带伞，
而奥格威有一把，奥格威撑着伞让他不淋湿，贝麦思从内心表示感激。
    有时，偶然的小事可以对大事件有很大影响。
    他们边走边谈。因为在同一个伞下，他们谈得更为亲切。
    奥格威趁机对贝麦思说明他在问卷上所回答的重点，这是相当重要的关键。真正说
来让奥格威争取到壳牌石油最主要的原因，还在于奥美为劳斯莱斯所做的广告活动。贝
麦思认为，那是一套用尽心思，表露才情的上等佳作。这个一年只有10万美金的广告活
动，使奥美赢得了一个非常大的客户——壳牌石油。
    事后，奥格威回到美国，然后前往麻萨诸塞州度假，把这件事抛诸脑后。
    有一天电话铃响，壳牌石油的史孟提在电话中告诉奥格威，奥美已经得到了蚬壳石
油这个客户了。
    奥格威脱口而出：“这是上帝在助我！”
    必要的丧失
    争取一个客户不容易，需要勇气和智慧；但辞掉不合适的客户却需要更大的勇气。
因为每次你想要辞退客户时，可以想象，你每年的客户名单也许会空空如也。
    那为什么要这么做？
    1986年6月初，《观点》的主编——拉斐尔森亲自前往奥格威旅居法国的住所访问，
“早期，你虽然内心充满恐惧，担心公司会垮，但还是辞退了许多客户。为什么？有什
么特殊的理由吗？”
    奥格威回答说：“主要有两件事使我那么做。早期，我必须直接与客户打交道，当
时我们只有18个客户，我和他们每一个都有密切来往。基于个人的憎恶，我推掉了许多
业务。我压根儿就不愿意和那些王八蛋作生意。我为什么要？我们一辈子只活一次。”
    当客户欺凌广告公司使员工的士气遭受严重的打击，就会影响到他们在其它客户那
儿的表现，使公司自己的人斗志全无，如果出现这种状况，你还能选择什么？辞退！奥
格威坚定不移地回答。
    有一次，奥美不打算做一个客户的生意了，对方追问原因。奥格威回答说：“因为
贵公司的执行副总裁简直是个混蛋，待人处事非常恶劣，他不但穷凶极恶地对待你的部
下，而且他如法炮制欺负我的人。至于如何对待你的员工，那是你们公司的事；但是，
我可不容许他再继续打击我们奥美的人的士气，这种事我绝不接受，所以，再见了。”
    这一点连一些名牌公司也不例外，劳斯莱斯是世界上首屈一指的名牌汽车，但奥格
威却辞退了这家客户。
    事情起因于质量，奥格威调查了劳斯莱斯运到美国的一批汽车以后，很不满意。当
时，汽车正开始有自动排挡装置，而劳斯莱斯本身的自动排挡不管用，所以他们只好从
克雷斯勒汽车公司买来派上用场。然后他们又为美国市场及其他热带地区的顾客装了冷
气设备。并用船运来六辆装有冷气的车子。美国分公司的经理到港口领走了这些新的、
有冷气装备的劳斯莱斯。
    奥格威环绕中央公园的四周试开第一辆，还没绕到一半路程，窗户就已经起雾，白
茫茫一片，根本看不到外面。
    回来后，奥格威写了一封信给他们——信的开头他用了“废物”作标题，然后坦白
地告诉他们：“贵公司最近运到美国的600辆汽车，完全一无是处。我不愿意再站在推
荐的立场鼓励别人购买它们。我决定不干。”
    信发出不久，奥格威觉得那封信真的很过火。以后在回忆起这件事时，他还觉得：
“这种举动实在是有些不可原谅，鲁莽之极。”
    不过，劳斯莱斯倒是“很有风度”，一点都没动怒，那时候，劳斯莱斯的负责人是
位工程师，他写了封回信给奥格威：
    “我一点都不怪你，我认为你有道理。”
    更有意思的是，随后的许多年里，当他们一碰到难题时，就会跑来征寻奥格威的意
见。
五、“太爱奥美”
    有位在另一家广告公司工作的广告人，发电报给奥格威询问一个问题，希望获得答
案作为演讲的材料。
    他的问题是：“有什么单一的步骤能够使我们公司创意的声誉大幅度地提高？”奥
格威的答复：“把贵公司的名字改为奥美。”
    这一个小故事十分形象地说明了奥格威对奥美的热爱和自负。
    许多大广告经常对奥美提出合并的建议，“合并”是个相当客气的字眼，他们心里
真正的用意就是要把奥美买过去，把奥格威也买过去。
    第一家要求合并的是互众公司，大约在1955年左右，当时哈马瑞曾经试图出价美金
50万买进奥美，把奥美并入旗下。奥格威断然拒绝。
    随后，汤普逊公司试过两次想买奥美，与之合并，奥格威决定不要。
    后来，FCB公司依样画葫芦，李奥·贝纳也不例外。李奥·贝纳的想法是想把奥美
变成李奥·贝纳纽约的分公司。
    奥格威拒绝了所有的来自四面八方的提议。这是非常不容易的！因为有时候对方的
提议，令人受宠若惊！其中BBDO 公司表现非常明显。
    BBDO公司规模比奥美大五倍。一天在午宴的餐桌上，BBDO的总裁包查理对奥格威提
出合并的想法。奥格威当时相当心动，因为包查理说：“这样吧！加入BBDO，你就可以
继承我的职位。”
    当时奥格威经营奥美的还是一家规模相当小的公司，突然有机会去经营一家五倍大
的公司——还真是颇诱人的。
    吃完午饭回到公司，奥格威就告诉史多伟（当年奥美的总裁）这件事。史多伟满腹
狐疑地看着他说：“作这种决定，还有什么困难的呢？你一定发神经了！这件事当然不
能答应！”
    奥格威回答：“为什么不能？”
    史多伟说：“这个么——家家有本难念的经，我们自己已经有一箩筐的问题尚未解
决。想想看——你愿意再去继承另一家代理商经年累月所堆积的一大堆问题吗？这个想
法简直荒谬，一点好处也没有。”
    后来回想起此事时，奥格威认为他之所以拒绝合并的另一个，同时也是更重要的
“真正”理由是站在私人角度出发的。他太喜欢奥美了，他不想看到别人插一脚进来搅
和。
    奥美尽管小，但是个卓越的公司，他喜欢这儿的气氛，而一切进展又相当顺利，公
司具有非常的创造力。所以，奥格威有魄力、有信心拒绝各种合并的诱惑。
    他实在不希望自己的广告理念因为和别人的理念（当时称之为“理念”，后来被管
理学家叫做“企业文化”）混在一起，而变得面目全非。他认为奥美是一家最好的广告
代理商，我们可以源远流长地走下去，而且会做得很好。如果我们保持原有的特色，而
不随便和那些企业文化与我们大相径庭的陌生人同床共枕，所有的人终其一生都会幸福
快乐。
    至于李奥·贝纳——如果我们合并，我想他们一定会把我弄得精疲力竭。我工作一
直都相当卖力，但完全比不上李奥。我私下想——我的天啊，如果我们真的变成一家人，
他会三更半夜从芝加哥打电话来，把我吵醒，要我第二天一早8点钟在底特律见面，因
为我们要去争取得寿多或其他的汽车客户。而我也不得不以合作无间的伙伴身份准时出
现。此情此景，我想我一定消受不了。
    那么这是否对员工不太公平呢？在奥格威看来，这种大企业合并对置身其中的负工
一点好处也没有。反而会造成相反的结果。大企业合并对客户谈不上任何帮助。它究竟
会为股东带来多大的利益，也很难说。
    不过这并非认为别的公司不好，例如对于拒绝BBDO的事，奥格威就表示：“最根本
的理由还是我太爱奥美了。我衷心认为它会逐渐演变成有史以来最杰出的广告代理商。
打从心底，我就不愿意奥美和任何其他的公司搅和在一起。”
    领导艺术
    企业的兴旺，离不开一个有活力的、优秀的领导群体。好的领导能给公司创造轻松
愉快的工作环境，并使各位职业发挥主动性，为公司带来最好的效益。领导是一门艺术，
它不能要求死板，奥格威自己就是这方面的典型。
    奥格威曾这样评价一位35岁的创意指导：
    “在若干方面，他的表现仍然不够成熟。比方说，他对客户提案的‘方式’，就流
露出反常的孩子气！这使我觉得很不舒服。——我比较喜欢提案以一种信心十足的权威
姿态出现。然而，我却发现许多客户就喜欢他这种缺乏自信、充满廉卑的调绸。客户似
乎觉得这样的提案方式很吸引人，而且能够消除彼此的戒心。
    他的办公室如猪舍，怎么看都不象一个高阶主管的办公室！处在重视外表的商界里，
这可真是个异教。何况，一个杂乱无章的办公室象征着一颗毫无头绪的心。我不得不时
常提醒自己——有些精明能干的人就是不爱整洁。而有些愚不可及的人却又是井然有
序……
    此外，他在管理自己的部门方面也十分松散。不过，我真怀疑严厉而有条不紊的行
政管理是否适用于创意部门。也许增加一些无拘无束的气氛和五花八门的工作，对部门
比较有帮助……”
    1962年的圣诞节谈话，奥格威特地引述了一项员工对公司优缺点的评估和调查报告，
在谈话的后半部分，他特别对公司领导方面的问题谈了一些看法，可以说是他自己总结
的“领导艺术”。他说“………在这儿，我要针对所有部门的主管，以及任何有部属的
负责人说几句话。我期待各位是公司里激发士气的主要来源。相信大家不会介意我在这
儿顺便提出的一些建议：
    不要使你的部门有过剩的人力。一般人都是在工作最多的时候，才会感到快乐。
    设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。
    最容易损伤团队士气的事莫过于主管容忍属下二流的工作成果。
    当员工有令人激赏的表现时，明确地传达你的赞美。
    不要让员工墨守成规地做事。领导他们作辟路先锋开创新途径。鼓励员工培养冒险
拓荒的精神。
    尽所能奖励你的部属，使他们尽可能迅速地被提升。
    授权——交给部属一些突发性的任务，这是衡量部属能力的唯一方法。
    寻求部属的建议，多听少说。
    最重要的，就是要确定部属都能全力发挥。无论男女，一般人知道自己在充分为公
司贡献力量时，都会感到至高无上的快乐。”
    1972年5月10日，奥格威在美国滨洲费城为纪念查理·库林居·百林先生发表了一
次演说，其主要内容就是关于如何成为一个优秀领导人的问题。
    他说，除了广告，最有兴趣的题目就是领导。以奥美公司而言，他发现每次当公司
指派了优秀的领导人员管理公司时，一切就会显得欣欣向荣；而当公司不小心任用了不
好的领导人员时，公司就会枯萎失色，了无生气。由此，奥格威进一步强调了领导的重
要性。但怎样才能算一个杰出的领导呢？
    奥格威有自己的看法：
    震撼力我觉得自己非常幸运，奥格威后来这样回忆道，有机会在三位出类拨萃的领
导人手下工作过，他们是当年我在巴黎美琪饭店工作的老长官——彼达先生、蓝洛普，
以及英国调查局史蒂芬爵士。
    这三个人为什么出类拨萃？因为他们具有伟大领导人的优点：他们对企业有强大的
震撼力。如夕尔斯公司的伍德将军，如同行里面的鲁比肯、李奥·贝纳、以及伯恩贝克
等。
    当然，关于杰出，仁者见仁，智者见智，事实上，领导的成功与否要视周围情境而
定。譬如说，一个在公司企业表现得非常杰出的领导人，转往华盛顿担任行政首脑时，
有时可能反而会一无是处。
    就是说同一种领导方式，对一个力争上游的小公司也许成果斐然，但若运用到已经
发展相当成熟的大公司时，却很少能够真正成功。并且领导企业的能力与高学历，似乎
也毫无关联。
    “这是我的发现，这一发现让我松一口气”，奥格威调侃到“在下既没有学士学位，
更不是所谓的企管硕士。由此可见，一个人成为好学生的动机，与想成为一个卓越的领
导人的动机，是截然不同的”。
    奥格威进而对当时的状况发起攻击，因为当时的现代企业有个倾向，就是相当排斥
那些在言行上与公司传统格格不入的员工。所以，他呼唤所有的企业都应该尝试包容这
些人，并且不断地鼓励他们。事实上，最杰出的领导人，通常都是这群喜欢突破传统，
不受羁绊的干部中找到的。他们对创新非但不抗拒，反而更进一步地利用它来强化自己
的特性；一个缺乏创新的公司，是很难真正成长的。
    “伟大的领导人几乎永远流露出自信。他们绝不会小气，他们是大人物，他们更不
会推诿责任。
    “他们生性乐观进取，能很快从挫败中恢复过来——就象美国运通的克拉克，遭遇
事件后奋起直追；在他不屈不挠的领导下，美国运通的股票价格，自事件之后激增了14
倍”。
    胆识英国政治家格莱斯顿曾说：“一个伟大的首相必须是名符其实的屠夫。杜鲁门
是近年来唯一有胆识开除人的总统，他在自己所组织的内阁里，表现了杰出的领导能
力。”
    奥格威十分同意这一观点，这与当年他的一段经历有关，当年，在美琪饭店工作时，
亲眼看到一位主厨上司勒令开除，只因为那可怜的老兄无法做出外形整齐划一的面包卷。
    “我当场就被这种毫不留情的铁腕作风给吓住了，但整个事件却使所有的主厨深深
体会到，大家是在全世界最好的厨房里工作。这种体会，使全体的士气为之大振，高昂
的程度与美国海军陆战队不相上下。”
    杰出的企业领导人就应当是这样，不仅永远狂热地献身于工作，坚持努力不懈，而
且这些人有胆识选择“快刀斩乱麻”，他们秉性果断，解决问题迅速有效，包括有魄力
地开除一无是处的员工当然，这一切都建立在理解的基础上。奥格威对此深有感触。
    “比方说，要成功地领导一群美国员工，你就得先了解这些人是在民主传统薰陶下
长大的，对独立自主有高度的需求，你的领导方式必须合乎他们的这种需求。但是这种
标榜民主的美国式领导一改欧洲，就变得不怎么灵光。与美国相比，欧洲公司员工的依
赖心理较重，在心理需求上则偏向独裁式的领导管理。”
    在奥格威看来，现代的领导人，接受心理学方面的训练要比接受电脑训练来得更为
重要。他很欣赏梅力根博士的话：
    “现代的主管不可避免地要扮演父亲的角色。做个好父亲，不但需要善解人意，体
贴入微，态度亲切，并且充满爱心。”
    “在我们生活中，最重要的一件事，就是当个好的听众。
    所谓的沟通艺术，主要在于我们聆听别人的能力，而这也和如何激励对方有密切的
关系。”
    奥格威非常推崇这样一句话：“我们唯一必须畏惧的事，就是畏惧本身。”奥格威
说：
    “在我看来，在领导方面讲过最睿智的话的是蒙哥马利，他说过：‘领导人必须是
深具感染力的乐观主义者，面临困难时具有坚韧不拨的决心。甚至当他自己也不太确定
事情会发生何种后果时，还能散发出十足的信心。”
    要测试领导人的最后一关是：当你和他一起开完会议之后，你的感觉是什么。你是
否有那种精神百倍、充满信心的感觉？就象在滑铁卢一战获胜的威灵顿公爵常常说的那
样：
    “拿破仑一出现在战场，就好比四万大军一起上阵！”
    奥美的工作气氛
    奥格威常将苏格兰的一句谚语挂在嘴边：“辛勤工作绝不会置人于死地。（Hard
work never killed a man）”，所以必要的时候加班熬夜在他那里是常事。
    但更多的时候奥格威更重视休息，公司中如果有人开始与他人发生磨擦时，通常都
是因为长期工作，缺乏休息的结果。所以他极力赞成所有的人都应有休假的机会，以便
“充电再出发。”
    他引述哈佛心理学家布纳尔的话：“他所看过的著名实验室，在其间工作的人无一
不是开心风趣的，就以首度分解原子一举成名的丹麦纳尔柏实验室而言，在那里从事研
究的物理学家，彼此之间就经常互相恶作剧”。
    当人们工作毫无乐趣可言的时候，怎么能有出色的表现呢？
    当肯布兰迪（后任日本奥美公司总经理）29岁出任奥美雅加达公司的负责人时，他
接到奥格威的一张字条：“你是个令人刮目相看的年轻人，请抽空前来纽约，让我们握
握手。”
    不久，肯布兰迪出现在奥格威的办公室，奥格威对他说了这么一番话：
    “趁着年轻，培养自己的奇特的怪癖，这样一来，等你年老的时候，别人就不会认
为你疯疯癫癫了”。
    他建议，办公室应该培养热情洋溢的气息，鼓励用笑声化解人与人之间的冷峻，扫
除那些散播颓废思想的“丧家之犬。”
    让办公室里充满笑声，创造力和创新就会在充满欢乐和热情洋溢的工作环境中发挥
极致。相反地，在笼罩着权术斗争的恐怖气氛下，创造力根本无法生存。
    为了尽可能发挥员工的创造力，使他们感到心情愉快，奥格威要求管理人员的待人
处事，要随时随地保持公正与坦诚；
    用人时，切勿雇用亲朋好友，遇阻侵犯他人的权利，剽窃创意的技俩。
    他努力使所有奥美人都认为他们是在世界上最好的广告公司工作，以引以为荣的感
觉使他们大放异彩。
    他认为促使员工积极性的办法，就是在对方能力范围内赋予最大责任。视属下为成
熟的人。当部下也陷入困境时，也不忘拨刀相助。要态度亲切有人情味，避免公事公办
的冷漠，不关心。
    负责人有事找员工，不要召唤他们到办公室来，这会使员工惊惶失措，管理人员应
该走到他们办公的地方。如此一来，大家都会看得到高阶人员的一举一动，一个从不四
处走动的管理人员，久而久之将形同离群索居的隐士，与员工失去联系。
    奥美的办公室必须有效率，现代化，实用而且令人愉悦。
    要努力使人在奥美工作充满乐趣。他认为员工愈努力工作，愈能保持健康愉快。所
以要“用笑声使冷峻严肃消弥无形，维持一种无拘无束的工作气氛”。
    当然，奥格威也没有忘了纪律。他说：“最高管理阶层仍需密切注意公司的纪律以
维持高昂的士气。规定员工必须准时上班，接听电话敏捷迅速，彬彬有礼。档案资料必
须随时更新，交件期限务必遵守。”“最高管理人员也有责任不稍松懈地对员工施加压
力，以维持专业的标准。主管人员不该容许员工提出草率的计划或平淡无奇的创意作品。
在竞争激烈的广告业，接受二流的工作表现无疑等于自掘坟墓，死路一条。训练计划不
应该只限于新手，因为它是一个持续不断的过程，必须能够涵盖所有相当的专业人员。”
    奥格威认为，营造一个充满振奋、创新、自由的工作气氛，可以吸引优秀的人才，
当发掘出一个比自己还杰出的人才时，立即雇用他。必要时，不妨付给他比自己还高的
薪水。
    结语
    奥格威是一个执著而风趣的人，有一年，奥格威巡视芝加哥，由于发生意想不到的
状况，使他一周内在一位老伙伴家里用了三顿晚餐。
    第二顿晚餐的时候，奥格威继续大谈他一直说个不停的话题——普斯特脆谷果，认
为它是一道理想的主菜：营养丰富、容易消化、吃了肚子不会发涨。
    女主人见他如此滔滔不绝，觉得有必要在第三顿晚餐时为奥格威准备这一道新潮的
佳肴：一碗装得满满的脆谷果。
    当晚，奥格威吃得狼吞虎咽、津津有味。回到法国后，他给女主人寄了张谢卡：
    “亲爱的玛丽卡：
    在我这稍长的一生中，从来不曾有人在这一周内，连续请我吃了三顿晚餐，而且一
顿比一顿精彩，尤其是那碗谷脆果简直就是登峰造极的杰作。亲爱的，谢谢你！
    我爱你们！
    充满感激的老友大卫敬上”在工作中他也是如此。有一次，谈及另一家广告公司的
一位撰文人员，他非常仰慕这个人的才华，他说：
    “听着——这个人每天下午，到五点钟，就一定从座位上站起来，戴上帽子穿好大
衣，准时回家。”奥格威停顿了一会儿，以便大家都清楚了解这段话。然后，他倾身向
前加重语气：
    “想想看，这要有多么大的自律能力，才能做得到啊！”
    1982年，奥格威在印度的孟买广告俱乐部演讲，有人问道：“奥格威先生，印度的
广告都是从MADISION大道（美国著名的广告公司汇集地）捕捉灵感，那么MADISION大道
呢？他们的灵感又是从哪来的？
    奥格威回答：“因为谦虚的原因，请原谅我不便直说。”
    1986年6月，在大卫·奥格威75岁生日的前两个星期，《观点》的主编拉斐尔森亲
自前往杜佛古堡访问他。
    拉斐尔森提了一个很有趣的问题：
    “如果你相信轮回之说，你来生想做什么？”
    奥格威若有所思：
    “我也许会变成一只加拉巴哥群岛的乌龟，重返人间，因为他们都活得很长。你知
道加拉巴哥群岛有只叫做乔治的乌龟，从18世纪一直活到今天，在同类中它是唯一幸存
于世的。
    当它寿终正寝时，也就是这类动物宣告绝种的一天，我可能会以它的化身回到人世。
不过，谁知道呢，它们也许过着非常无聊的生活——虽然活得很长，却乏味得很。
    我希望来世成为一名钢琴演奏家，那会很有意思。我也很乐意来世当教皇，如果真
的有那么一天，相信没有人会提出异议吧？”
    1982年10月份的《扩张》杂志特别对工业革命做了专题报道，在文中列出11位对工
业革命具有贡献的人士，奥格威名列其中，他被冠以这样一个称号——现代广告教皇。



第二章　广告殿堂六巨擘
  
    曾经有人问过奥格威，如果你是教皇的话，那么有那些人可以称为广告这一奠堂的
巨擘呢？
    奥格威回答说，有六个人可以说对现代广告作出了巨大贡献，他们是亚尔伯特·拉
斯克（Albert Lasker），史特利·雷梭（StanleyResor），雷蒙·鲁比堪（Raymond
Rubita），李奥·贝纳（Leo Burnett），克劳蒂·哈普金斯（Claude Hopkins），比
尔·彭贝克（Bull berback）
    当然，这几位巨擘都是已过世的人，为什么？奥格威回答：避免在我的同伴或同时
期的广告人中找，是为了以免引起无谓的困窘。
    这些人凭什么被你选中？选这些人的时候是根据什么特点挑选的呢？
    如果要说这六个人有任何共同特点的话，奥格威列举到：
    他们都是美国人，他们在进入广告这一行前都有别的工作，至少有五个是工作狂、
不妥协的完美主义者，有四个以写文案出名，只有三个人有大学学位。
    在以后的演讲及为杂志的写作中，奥格威对这他称为“广告奠堂六巨擘”的六个人
一一进行了评价：
一、亚尔伯特·拉斯克
（Albert Lasker1880—1952）
    在广告史上，亚尔伯特·拉斯克赚的钱比任何人都多，花得也比别人多，但他的钱
花得有代价。
    他是一德国移民的儿子。一开始，他是嘉汶斯敦早报的记者，报道有关体育、犯罪、
宗教服务、戏剧、商业和政治新闻。
    18岁时，他父亲帮他在芝加哥的罗德·汤姆斯广告公司找到一份工作。一开始，他
只是干清除痰盂之类的事，但不久，他变成最优秀的业务员。经常乘坐火车、马车、雪
车纵横美洲中西部去招揽新生意。20岁时，他买下罗德·汤姆斯，并主持这家公司直到
44年之后退休。
    拉斯克不只是一个广告人。1918年他受到泰德·罗斯福的影响，离开广告界四年去
做共和党的宣传部部长。稍后，成为船务部部长。
    在这时期，他是一个好战的孤立主义者，但他仍是维得·威克斯（一个世界）运动
的强力支持者；他做任何事情来促进罗斯福和杜鲁门两位总统的政策。
    65岁时，他开始收集名画，到他死时，他拥有九件马迭斯、17件毕加索和其他100
件一流的图书。他曾经买半打的玛莉·罗伦幸斯的书当圣诞礼物送出去。他也是一位极
令人钦佩的慈善家，曾捐出他的大部分财产做医学研究。
    但，到底他是一个很杰出的广告人。他加入罗德·汤姆斯时，该公司是全美第三大
广告公司。那时他们只请一个工作半天的撰文者，周薪是美金15元。
    后来，前身是加拿大警员的文案人员叫约翰·甘迪的进入他的生命。
    拉斯克后来说道：“写广告历史，第一个一定要写到约翰·甘迪。到今天为止，他
所定下的原则一直是每一位文案人员的准则。”
    公驴有两支耳朵
    拉斯克坚持：如果一家广告公司写的文案可以卖出商品，那就不再需要任何其他东
西了。
    有好几年，他拒绝雇用设计指导，后来他改变主意是因为他发现有图书的广告稿比
较容易推销给客户。他蔑视研究，他经常说他可以提供客户很好的建议而不必花六个月
的时间出去做调查，花时间去做调查结果只能带回“公驴有两支耳朵”的结论，而不会
有什么真正的创意。
    他的公司里面从来没有今天所谓的“市场行销”部门，他对市场的直觉天份可以从
他自己早期常说的“女用卫生棉的故事”中看出：
    “当‘靠得住’（KOTEX）的人来找我们的时候，他们生意的成长并没有预期中那
么理想。我们并不需要在百万个妇女中作调查，仅是我们当中的少数几个人回去问他们
的太太是否使用‘靠得住’，结果都没有，而且几乎每个人也都不喜欢直接向店员要卫
生棉。
    因此，我们有了一个很简单的构想，把卫生棉包在白纸里，放在柜台上，你只要走
进店里拿走你所要的东西，而不会觉得不好意思。从此，它的生意就突飞猛进了”。
    不用市场行销人员、设计指导和研究人员，拉斯克省下许多钱而可以赚7％的利润
——这可能是世界记录。在今天，要是有那家广告公司可赚多于1％的利润，已是很难
得了。
    他象一个独裁者般管理罗德·汤姆斯公司，他这样告诉他的职员：
    “你们都知道，我是这家公司的所有者，因此，由我决定公司的政策。罗德·汤姆
斯只是阿尔伯特·拉斯克式广告的商标而已。”
    事实上，他占有这家公司95％的股份，他退休之后说，他从没有参加过一次指导级
的会议，而他也不觉得这公司曾举行过任何这样的会议。
    他雇用有能力的人，付予高薪。并好好训练他们。他经常说：“我可以使一个人发
挥他所没有的潜力。”
    但是人员的流动是很残酷的，曾经有个时候，9家主要广告公司的老板都是拉斯克
过去的职员。他经常说：“我将我的职员训练得太好了，以至于无法留住他们。”
    约翰·甘瑟在写拉斯克的传记之前，曾去问他过去的部下，什么是拉斯克最伟大的
特质。他们都异口同声说：
    “他兼具明察秋毫又能抓住重点的特质，同时他也是个预测消费者反应的天才。除
此之外，他旺盛的体力和魅力都是不可抗拒的。他每天工作15个小时。无怪乎他使得罗
德·汤姆斯曾经是世界上最大的广告公司。
    他不喜欢在电话中谈话，也不喜欢任何委员会，他从来没参加过任何广告俱乐部，
避免和他的竞争者碰面。他曾很愤怒地回绝许多大客户，包括通用电子、桂格麦片和
RCA，他退休之后，还促使他的继承者放弃了Lucky Strike。
    他请了个司机来替他开那部黄色的劳斯莱斯汽车。而且，与奥格威一样，不喜欢黑
底反白字。
    为什么？他回答：“要是那方式读起来是自然的，纽约时报也会那样印。”
    他从不掩饰他的奢侈，他在芝加哥城外的周末居所有50名仆人，花园占地97亩，修
剪整齐。矮栏围墙就有六里长，同时，那里还有个18洞的高尔夫球场。
    他曾经给管理者一个定义：“没有头脑的人”，但身为一个管理者的他，是非常残
酷无情的。
    在经济萧条时期，他缩减25％的员工薪水，可是他还自己拿300万美元的年薪，接
着，便突然辞掉50个人，其中不乏跟他多年的部下。
    在他的财务管理上，他至少犯了一个很大的错误。他父亲过世时，他继承了德州很
多的房地产，可是他很草率地就把一些后来成为蓄油最多的油田和四分之一的休斯顿卖
掉。
    这些加上他的慈善事业和挥霍无度，使得他的遗产仅有美金1100万，而不是10亿美
元。
    他是这么说过：“我不想赚大钱，我只要让人知道我的脑子可以做什么。”
    1942年底的一个下午，他突然对他的夫人说：“玛莉，我已决定离开广告这一行业
了。”两天之后，他将罗德·汤姆斯交给他三个最聪明的部下福德、康恩、白尔丁，只
象征性的收了美金10万元，并加上一个条件：必须拿掉罗德·汤姆斯这几个字。
    但是他却并不是开玩笑地说：
    “除了我，世上没有其他的广告人。”
二、史丹利·雷梭
（Stanley Resor1879—1962）
    史丹利·雷梭，朴实无华，极具尊严，很有文化涵养，有完善的礼仪而又不流于迂
腐学究。但广告界却称他是——
    广告界的“婆罗门”
    当他刚开始作汤普逊公司负责人时，公司一年的营业额只有美金300万元，45年后
他退休，该公司成为世界上最大的广告公司，年营业额是美金5亿元。
    他成功的秘诀是他吸收杰出的人才的能力。他非常尊重这些人，使得这些人永不离
开，从来没有一家广告公司曾经有这么强的小组，而且维持那么久。
    雷梭绝不像拉斯克那么严厉，他尊重大家的意见，不喜欢个人主义，并且认为只靠
聪明是很危险的。
    他的广告公司的结构尽可能地开放，他讨厌等级，没有部门主管，没有工作名称，
整个公司象律师事务所，大家都是伙伴。
    雷梭在耶鲁求学时，一边作家教一边卖书赚钱，同时还获得巴涅德经济奖。在他一
生，非常尊重教授，在他的公司里至少请了三位教授——一位心理学家、经济学家和历
史学家。他经常说，他的广告公司是广告“大学”。
    和拉斯克不同，他非常相信研究。经济学家阿诺·詹森是他的研究员之一，另一位
是魏吉尔·李德，是以前美国国家人口调查的主持人，他设立了5000份样本的固定家庭
调查，记录他们每个月所购买的任何商品。
    他在公司里有个实验厨房，替他的客户发展一些新食谱，而且在电视接受广告之前
很久就开始做有关电视的实验，他曾和奥格威一起组织了一个小组专门研究因素分析技
术。
    他这个人非常有原则，他放弃替Camel香烟作广告的机会，因为他不作投机骗人的
广告，他从来没有酒类及劣质骗人药品的客户。
    他最具价值的创举可能是他第一个雇用女性文案人员，从他太太开始，她们被关在
另一间房里，而且工作时必须戴帽子。
    象其他大人物一样，他工作时间非常长，人们经常看到他在中央车站搭午夜前的火
车回家，他每天晚上阅读华尔街股票新闻，而20年后人们才知道为什么他要这么做。
    在奥格威自行开业后几年，奥格威最大的客户跑到汤普逊那里去，奥格威打电话向
他道贺。
    “大卫，”他说：“你是一位绅士，也是位学者，你企图打入前几名广告公司，但
这是不可能的。因为投资太大，我建议你放弃并加入汤普逊广告公司的行列。”
    奥格威回答说：“雷梭先生，我是很喜欢加入你们，但我不能置100位员工于不
顾。”
    “哎——”他说：“现在经济很景气，他们绝对可以找到其他工作。”
    两年之后，他重复这项邀请，这次他说要买奥格威整个公司，就像为了买一本书而
买下整个图书馆一样。
    娶了个好太太
    海伦·雷梭是他事业上的好伙伴，她加入汤普逊广告公司之前就在这家公司工作，
她后来成为最好的文案人员之一，他们在事业和生活上的伙伴关系，简直是无懈可击。
    海伦·雷梭坚持广告公司必须用古董家具装饰，每一位经理可以选择他们最喜欢的
年代的家具。她相信只要公司比家里更吸引人，他们便能工作较长时间。
    在某方面，海伦·雷梭比史丹利还厉害，她是家庭计划运动的创立者之一，她利用
她当现代艺术博物馆委托人的经验，收集了许多令人钦羡的名画。
    虽然雷梭娶了个文案人员做太太，他却有将文案人员当废物的倾向，他的公司里，
几乎全是业务代表，而且和奥格威不一样，他非常相信名人推荐的销售力量。
    力士香皂（Luk）使用好莱坞的电影名星，旁氏用一有名的英国妇女，他到处去找
这些明星签约。
    雷梭是第一个开始开拓海外服务网的广告公司老板，这是在20年代应通用汽车的需
要而开始的。
    他是个共和党员，他在康涅狄克的居家非常朴实，平日他亲自整理花园，在怀俄明
还有个农场，他一点都没有拉斯克的奢华习性。
    但是，雷梭也犯了一个错误，他在岗位上停留太久，到他80岁时，他的广告理论都
已过时，和他共事有可能成为继承者的人都在他之前退休了。
三、雷蒙·鲁比堪
（Raymond Rubica 1892—1978）
    通过友人的介绍，奥格威曾经打电话给雷蒙·鲁比堪，要求跟他见面。
    他大声回答说：“你是干哪一行的？”
    奥格威回答说：“我要你的智慧。”
    之后几年，他和他的研究指导乔治·勒普雇奥格威主持在普林斯顿的视听研究机构，
鲁比堪对奥格威的工作非常有兴趣，而且异乎寻常的和蔼。
    影子的延伸
    战后，奥格威决定进入广告界，在鲁比堪去世前，他给奥格威写了一封信：
    “在你开业前我们就认识你，我们怎么把你给错过了呢？”
    他们是非常好的朋友，“朋友”也许用得不对，事实上按奥格威的说法：
    “他是我的赞助人、鼓励者、顾问、批评者和良知，而我是他的信徒、崇拜者。因
此在他退休后，我请他去当奥美的董事长”。
    奥格威这样评价他：
    “如果说所有公司都是‘一个人的影子延伸’，那我们可以这样说：今天世界上最
好的广告公司都是雷蒙·鲁比堪影子的延伸”。
    对他的为人奥格威也十分推崇，奥格威说：“除了我祖父，他是我见过最坦诚的人，
他心里有什么就脱口而出，从来不考虑会有任何后果，有时，他称赞我的广告使我脸红，
几次之后，他很直率的批评我另外一个广告活动，使我非常没自信”。
    鲁比堪出生于一破落的大户人家，是八个孩子中最小的，15岁时就离开学校，有9
年时间在全国各地游荡，曾做船务雇员、男侍、牛仔、放映师，挨家挨户销售员，汽车
销售员和报社记者（每周美金12元）。
    24岁，他去费城的瓦利斯·阿姆斯壮广告公司应征一份撰文的工作，那家广告公司
现已不存在了，他后来回忆说：
    “我坐的那个接待室，到现在还可感觉到那椅子是如何地坚硬，可一直不被接见，
到第九天，我爆发了，我写一封信给那个老板，要求立即接见我，否则就要揍青几个人
的眼眶。
    那个老板立即冲进接待室，摇着那封信对我说：‘你写的广告并不太高明，但这封
信里却有些东西。’”他在那家公司做了三年，但不是很喜欢它。1919年鲁比堪转职到
爱雅广告公司——当时全美最大的广告公司。在那里，他写了不少好的广告作品（几乎
广告作品集里都有）。其中包括“永恒的乐器”、“无价的配方”。四年之后，他与一
位叫约翰·杨的人合作成立杨·鲁比堪广告公司。
    他们的资本只有美金五千元，而他们的第一个客户是一鞋带公司，今天，他们的公
司，不是全世界第一就是第二，每年业绩已达30亿美元。
    完美主义者
    他从西北大学请了洛普博士来负责广告阅读率的研究工作，他是第一个将研究引入
创意过程的人，根据研究结果做广告，杨·鲁比堪所制作的广告比其它广告公司的作品，
有较高的阅读率，鲁比堪经常说：“要卖出东西的方法就是让人先读广告。”
    他看到往往因客户的行销能力不足影响了广告效果，他请了一流的销售经理来教客
户怎么做生意。
    杨·鲁比堪开业的第一年，他们的广告稿以优异的文案著称，但是他们的画面——
插图、布局、和字体一一就跟其他广告作品一样非常丑陋。当他一发现这问题，就请了
美国最好的设计指导，从此以后，杨·鲁比堪建立了广告风格的标准，这在美国广告史
是个里程碑。
    但是，鲁比堪有更值得骄傲的成就。在他晚年曾自豪地说：“广告有责任正确地表
达，我可以证明，不用夸大欺骗美国一般大众，你就可以卖出东西。”的确虽然他不是
唯一有这种想法的人，但他比任何人都更有资格说这话。
    他对好广告的定义是：“它不仅是具有强力销售力，它必须让一般大众和广告主可
以长久记得那是一件值得称赞的作品。”
    在广告公司中，业务人员和创意制作人员的斗争永不停息，鲁比堪自己是个文案撰
写员，他站在创意一边，他用很旧式，现在有点蔑视意味的字眼“联络人”来形容业务
人员，而且一直认为业务人员的功能只是让客户在广告稿上签字而已。
    他对奥格威说：“要回绝那些会败坏员工道德风气的客户”。比如他就回绝了美国
烟草这个大客户，因为他不喜欢被声名狼藉的烟草老板乔沼·布尔欺负。
    他在一封信中自豪地说：
    “在我们合作之前，杨·鲁比堪和美国烟草都已经是非常成功的公司，我相信在我
们停止合作关系之后，我们仍然会是很成功的公司，因为它现在就是。”
    杨·鲁比堪早期的成功，主要由于通用食品是他们最大的客户。有一天，鲁比堪告
诉通用食品的老板，通用这个客户成长太快，对任何广告公司来说都太大了，他应该继
续聘用第二或第三家广告公司。
    班鲍广告公司成为这个主要客户的另一个代理，这种人品从此以后使通用食品公司
对鲁比堪任何建议都很信服。
    不工作时，他没史丹利·雷梭那么保守，1946年，他在MsCall’s上登出一篇文章，
表示对在日本投下原子弹的悲痛。他相信在别的地区示范性的原子弹演习就可促使日本
投降，并可塑造美国是世界道德领袖的形象。
    在刚有收音机时，他建议广播节目应由政府付款，而且不接受广告。1974年他在接
受“广告名人会堂”颁赠会员时的演讲中说：
    “电视使全国儿童的语文能力降低，使得学校教育工作更加困难，而犯罪率的增加
也困扰着全国。企业界和广告可以引导电视减少广告和降低犯罪，提供更多的大众服
务。”
    二次大战时，他是华盛顿“战时人力委员会”主席的特别助理，但那个环境并不适
合他。
    就像其他的巨人，鲁比堪是一个完美主义者，而且常在AE要去向客户提报告时否决
掉整个广告稿。他经常说：“在客户忘了这个作品迟交两个月之后数年，他仍会记得它
是一件杰出的广告。”
    52岁时，他退休去住在亚利桑纳，从事房地产投资，兼康具尔肥皂公司的顾问。他
只在他的广告公司服务21年，不像史丹利·雷梭在汤普逊45年，亚尔伯特在罗德·汤姆
斯40年。
    杨·鲁比堪目前的总裁说：“鲁比堪对我们玩了这个把戏，他没有留下任何规则给
我们。”
    事实上是有的，这一条名言至今还影响着这一代的杨·鲁比堪，那就是：“不平
凡”，或者，像他的文案主管罗·怀特尔说的：“广告之伟大在于其不平凡，失败则始
于平凡。”
四、李奥·贝纳
（Leo Burnett 1891—1971）
    李奥·贝纳教人惊讶的第一个印象是他异乎常人的外表，有人这么形容他：
    “他身材短小又斜肩，有着大肚子。他西服的翻领上总是沾着香烟灰。他宽大的脸
颊看起来非常阴沉，给人印象最深的是他突出的下唇，特别是他讲话时声音粗暴低深的
时候。”
    芝加哥广告的领导者
    念大学时，贝纳半工半读替一家百货公司写告示牌，毕业之后，他当皮利亚日报的
记者，不久，他进入卡迪拉克汽车公司的广告部门，后来又转到印第安那普利斯的一家
广告公司。
    十年之后，他到艾温·华赛尔当文案主管，并于1935年在芝加哥成立他自己的广告
公司。
    但是，到他60岁时，他的事业才真的大步扩展，就好象突然点燃了他的发射器，到
他死时，即20年之后，他的广告公司几乎可以说是世界第一大。
    他是芝加哥广告的领导者（广告学派这个名词就是他发明的）下面是他自己讲的故
事：
    “我在密西根镇长大，在炎夏的夜晚，你可以听到玉米生长的声音。慢慢地，我从
芝加哥的外围搬进它的核心，当我到达那里时已40岁了。但我还是习惯我平常的生活方
式。
    在我老家居民的心目中，芝加哥就象是罗马——向往它，觉得它是高贵却也有丑陋
的一面。
    对他们来讲，纽约是神秘的，但芝加哥却非常真实。每个人都有个查理叔叔或玛珀
姑姑住在那里，不是在格林·爱伦，就是其他地方。
    不管喜欢与否，芝加哥是他们“家族”的一部分，而不是一个离家而有成就的儿子。
因此，我住的小镇对芝加哥有非常独特的感情，当我们这些土包子从玉米带（即美国中
西部）各角落来聚集在一起时，我们彼此熟悉，并感觉是在家。
    我想我的意思是芝加哥是中西部的心脏、灵魂、精髓与核心。这里广告人的眼里充
满了乡村平原的观点与价值。
    在任何一方面，我并不想说芝加哥比纽约好，但我们从乡下来，有着松散的四肢和
宽阔的视野，使我们创造出来的广告对大部分美国人来说都是非常平实的，就是这样。
    我觉得我们芝加哥的广告人都勤奋工作，我常想象芝加哥那些文案人员在握笔前吐
口口水在掌中那种兢兢业业的情形。我喜欢想我们广告中的语言包含着芝加哥的气息并
经过密西根湖的洗礼。
    我觉得芝加哥的广告吸取了美国传统中丰富的养份，使它在锐利生动的语言中复活、
不朽。当他写“不”（Ain’t）时就是“不”，一点都不虚假，记得魏尔·罗吉斯说过：
“有许多人虽然嘴上说Ain’t（注：美国较低教育水准人的用语）
    ……但他们还是没饭吃。”
    早上起来含什么
    李奥·贝纳对创作过程的看法可由他讲过的话总结为下面三条：
    1、“每一样产品本身都具有它与生俱来带有戏剧性意味的故事，我们的第一件工
作是去发掘它，并用它来赚钱。”
    2、“当你想摘星星，你不见得可以拿到一个，但也不致抓到一手的泥巴。”
    3、“将你自己埋入那个主题，工作象个疯子，喜欢、尊重并服从你的灵感。”
    他对文案人员和设计指导所定的标准非常高，并经由创意会议来执行。他曾说过，
参加这种会议是非常难受而可怕的，但在晚年他写道：
    “回想我们过去的伟大作品，很少是在甜蜜、轻松、热情的气氛中创造出来的，反
而是在很大压力和复杂的争论中产生的。”
    他不觉得创新就是好，他常引用他一位旧老板的话说：
    “如果你只为了标新立异而标新立异，早上醒来嘴里含着袜子就可以了。”
    他习惯让几个小组来比赛争取一个案子，而不是一开始就指定某一小组来做，结果
是：“有许多人放弃离开了。”
    毫无疑问地，李奥·贝纳最伟大的成就是替万宝路香烟作的广告，它使得一个默默
无名的品牌，成为世界上销售最大的香烟，这个广告活动还在继续着，从他创造它一直
到现在。
    他最感兴趣的是印刷媒体，他从没写过需要直接反应的广告，因此，他从不需要放
很多文字在他的稿子里，他做的稿子大部分就象一个缩小的海报。
    他喜欢很土的方言，他用一个资料夹整理这些片语，上面标着“玉米语言”：
    “我并不是把那些俚语、插科打诨的土语一成不变地使用，而是那些字、片语和同
义字可传达一种非常乡土、平实而亲切的感觉。有时，这些片语是在报纸或谈话中偶然
碰到的，我马上就把它们记入资料夹中，这些片语可能要到一年后才出现在一个广告
中。”
    当他看到他手下有人用竞争厂牌的产品时，他便写下面的便条给他：“你们都很清
楚，你和我的收入，百分之百都来自我们客户的销售。
    “在广告这行的36年当中，我很单纯地遵守这个原则，如果我们不能相信这个商品
而使用它，我们对别人做广告时便不能完全诚实。
    “我承认每个人都有他不自觉的反叛独立性，没有谁可以强迫谁，可是我经常觉得，
还有更好更有价值的方法，不必排斥或蔑视付我薪水人的产品。
    “我想我的感觉可以由另一家广告公司副总裁的话作结论：当然被问到为什么他抽
他们客户那种不流行的香烟，他说：‘我的看法是没有什么味道比面包和奶油（指饭碗）
还重要的。’”李奥·贝纳对一些百万广告公司业绩成长速度超过他们服务品质的趋势
感到非常痛心。他死前不久，曾对他的部下说：
    “把持原则，有一天若我偏离了他，你也可以将我的名字拿掉。”
    “但是让我告诉你，当我主动要求你将我的名字从门上拿走时，可能是你花较多的
时间在赚钱而不是在做广告的那一天，那时你已变成对公司大小比做好工作更有兴趣的
人。”
五、克劳蒂·哈普金斯
（Claude C·Hopkins 1867—1932）
    奥格威这么评价哈普金斯：
    “摒除我那时代英国文案人员虚伪、地区性的假文学，将所有思绪集中，奠定广告
是为销售的原则，克劳蒂·哈普金斯的‘广告的科学’，改变了我人生的方向”。
    绰号叫“嘻嘻”
    17岁时，哈普金斯在从事传道工作，但他对家里那种严格的宗教信仰非常反感。不
久之后，他进入比谢尔地毯扫除器公司任职，帮他们发展销售策略，使比谢尔的生意几
乎独占市场。
    之后，他到史威夫特当广告经理负责速普博士的药厂广告，后来他除了替速普博士
写文案之外，还负责蒙高模利瓦得百货连锁店和利滋啤酒的文案。
    41岁时，阿尔伯特·拉斯克请他替罗德·汤姆斯写文案，每年付他美金185000美元
（等于今天美金两百万年薪），他在罗德·汤姆斯服务有18年之久。
    哈普金斯是个工作狂，不到清晨不离开办公室，礼拜天是他最喜欢的日子，因为没
有人打扰他的工作。
    透过他打字机出来的广告案，很多产品名声大噪，象沛普梭单特、巴摩利夫和六种
不同的汽车，他发明了强化新产品铺货率，测试行销，用优待券送礼品和文案研究的方
法。
    他是从不妥协的执行者，不断测试新想法来寻找更好的结果，尽管他一直讲不出
“实验的发现和一般观察结果的界限在哪里。”
    他个性害羞、沉默、口齿不清，个子也不高，广告界的人给了他一个绰号：“嘻
嘻”，就是他的名字简写C．C．的发音。
    最接近自然的人最幸福
    哈普金斯很善于说故事，尤其是吃过晚饭后，他经常在钮扣孔上戴一朵灯笼花，口
嚼甘草，口沫横飞，喷得跟他讲话的对方全身都是。
    他有钱但还是非常吝啬，从来舍不得多花多于六元买一双鞋子，但英雄难过美人关，
他的第二任妻子却能说服他买了一艘游艇，请了一些园丁来整理他们的房地产，买路易
士十六的家俱。
    他对广告业提出了几条原则：
    “透过广告活动测试，几乎所有问题都可在极短时间、花费不高下获得解答，而不
是靠争论。”
    “文案人员忘了他们也是销售员，他们试着作表现者，他们追求掌声而不是销售。”
    “要是可能，我们尽量在广告中塑造一个人的人格，靠一个人的成名使他的产品成
名。”
    “只改一下标题就可获五到十倍以上的效果是不正规的。”
    “简短的广告是不获鼓励的，任何有效的广告都必须详述一个完整的故事。”
    今天，人们的印象中，哈普金斯被当作是“强销式推销”的提倡者，在“品牌印象”
这些名词被大家使用之前，他就了解到品牌印象的重要性。“试着替每一位广告主塑造
他的风格，创造适当的个性才是卓越的成就。”
    雷蒙·鲁比堪很讨厌哈普金斯，觉得他一生都在欺骗社会大众。有一次他对奥格威
说：“你是有大学学位的克劳蒂·哈普金斯”，奥格威称这是他听过的最好的反面赞扬。
    在哈普金斯死前5年，他写道：“我在广告界的主要工作都是为了应急，当天空是
蓝的，海浪平静的时候都没有人找我，差不多每一客户一入顺境就离开我。”
    哈普金斯只对广告有兴趣，在他自传里的最后一行有段非常动人的句子：“最接近
自然的人是最幸福的，这就是成功广告的根本。”
六、比尔·彭贝克
（Bill Bernback 1911—1982）
    比尔·彭贝克和奥格威在同一年分别开创各自的广告公司，他们同样以文案写作闻
名。
    “也许他是对的”
    他是6个巨人当中最晚出生的，在纽约大学拿到文学学位毕业后，他进入史肯利的
邮务室当主席的学徒。一次主席去主持纽约世界博览会，带着比尔跟着他当他演讲的撰
稿人。
    博览会结束后，比尔加入维特（Weintraud）广告公司，和非常出名的设计指导保
罗·雷德共同工作。
    二次大战期间，他在军中待了两年，然后到葛瑞广告公司，并很快成为制作部门的
主管，四年之后，他和奈德·杜利、马克斯·丹以资本额美金1200万元成立他自己的广
告公司，虽然他的头衔排在最后，但大家都知道那家公司是谁的。
    今天，杜利·丹·彭贝克是全世界最大的广告公司之一，营业额超过10亿元。
    比尔经常可以创造使有才气的人充分发挥的气氛，奥格威很奇怪，一位女性文案替
他写的文案很平常，可是一替比尔写，却有很杰出的作品。
    奥格威评价道：比尔的推销能力是不可抗拒的，当奥格威作联合黑人大学基金主席
时，比尔自愿策划一支募款的影片，看过之后奥格威有些担心，那虽然是一部艺术作品，
但却不一定能筹募现金。
    比尔回答说：“大卫，你不用担心，广告公司都一定会乐意做。”结果，比尔的影
片照原样被采用。
    有人说，比尔随身携带一张自我警语卡，上面打着“也许他是对的”几个字。
    在一次白宫的午餐会上，总统的一位助理批评前一晚上的播出的“高华德”（Anti
—Goldweater）广告影片，这片子是比尔制作的，比尔当场表示“也许你是对的”。
    他有将文案和图片结合的天份，他坚持构想的品质和执行的优异是广告成功的两个
要素。他崇拜原始，不厌其烦地说研究是创意的敌人，这激怒了部分客户，但却获得了
创意人员的拥戴，认为他是英雄。
    有智慧的绅士
    在他精彩的作品中，最受人欣赏的是Volkswa－gen（大众）和Avis（艾维斯）。但
在包装商品方面，他却不太成功。
    奥格威对此评价说：“我常怀疑，如果他也象我一样从挨家挨户的推销员做起，他
的作品可能就不会那么优雅精美了”。
    他讲话声音很轻，看起来很谦逊，其实并不是，当一些竞争者要来他公司挖人的时
候，他告诉奥格威“他们不知道，这些人要没有我的指导，就什么都没有。”
    他是位哲学家，从不夸耀他的生活，对时间自我安排的严格是其他广告公司老板少
有的。五点以后他一定离开办公室，从不把工作带回家，从不在周末工作。
    他为此对奥格威说：“你可以了解，大卫，我是很爱家的。”
    他死前不久，有人问他预期80年代的广告变化是什么，他回答说：“十亿年来，人
类的本性从没改变过，再过十亿年，也是一样，只有表面的东西会改变。
    “谈论人类的改变是很时髦的，但一个传播人应注意不变的人性。人的言语常掩饰
他真正的动机，但你必须去发掘什么是人类的原始起动力，行动的本能。如果你知道这
些，你便能切中核心感动他。
    “有件事是肯定不会变的，创作人员若能洞察人类的本性，以艺术的手法去感动人，
他便能成功。没有这些，他一定失败。”



第三章　麦金纳：硅谷大主教
  
    这是一个计算机的广告片。
    在一间昏暗又有点阴森的房间里，一群剃光头的男子一排排坐在长凳上，空洞的目
光瞪视着墙上一块巨型的银幕，银幕上面有一个冷酷而面目狰狞的男人——显然是扮演
“老大哥”（Big Brother，欧威尔，《一九八四》这部小说中的主角，象征独裁的统
治者）的角色——正在说话，语音空洞而单调。
    忽然之间，镜头转到一个年轻女子，穿着鲜红色的运动短裤和苹果运动衫，手中提
着一把大锥，沿着一条阴暗的走廊奔跑着。在后面追赶她的是一群身穿制服的男人，显
然是“思想警察”（Thought Police）。
    她奔进那间大房间，挥起手中的大锥，掷向银幕；银幕碎了，一阵狂风刮向那一群
象是以魔法复活的死尸似的男人。
    荧幕空白。一会儿接着出现的是大大的“苹果”商标。
    旁白宣布：“1月24号，苹果公司即将推出‘麦金塔’。你将会了解，为什么1984
不会象“1984”中描述的那样。”
    正象广告中年青女子手中的大锥，砸碎了电视屏幕一样，杰伯和华兹尼克——两位
富于传奇色彩的美国青年，创造出了这种称为“苹果”牌的微型计算机。这种计算机的
出世，同样砸碎了人们脑中计算机庞大而难以成为个人使用品的印象。
    杰伯和华兹尼克也因此而名利双收：由一名不文的大学生而一跃成为百万富翁——
他们所拥有的苹果股票价值好几亿美金；他们频频出现在美国几家重要杂志的封面上，
成为高科技界和企业界美名远扬的风云人物。
    但很少有人知道，在苹果公司成功的幕后，还有一位颇具传奇色彩的人物——麦金
纳。
    当麦金纳决定与苹果电脑公司合作时，创办人杰伯（Steve Jobs）才刚刚开始在一
家车库里开发他的构想，银行里的存款不到1000元。
    1970年，麦金纳只身来到加州。七年后，他在硅谷创立了一个公司：麦金纳顾问公
司（Regis Mckenna，Inc）。
    几十年后的今天，美国最权威的《幸福》杂志、《财星杂志》形容他是“为硅谷策
划行销的人”，《商业周刊》把他列为“企业界的新秀”，至于硅谷的企业家则封他为
“硅谷的大主教”。
一、重新定义硅谷
    硅谷是“谷”吗？从地域上看，硅谷位于美国加利福尼亚州，是旧金山市和对何塞
市之间一块30英里长、10英里宽的狭长地带。此地背靠太平洋海岸山脉，面对旧金山湾
的一片海洋，为山海所环绕，这里并不是一个真正的谷，只是在人们想象中是一个
“谷”，一个高科技之谷。
    因此大多数人一想到硅谷，就立刻联想到高科技，不是位元、位元组，就是晶片或
随机存取记忆体（Random Access Memory，简称RAM）。
    “硅谷”原是“果谷”
    1951年在美国加利福尼亚州诞生的斯坦福研究公园（后更名为斯坦福工业园），开
创了世界高科技密集区发展的先河。
    大约经历了30年的时间，斯坦福研究公园周围的果园之乡——圣克拉拉县的一片果
园被高技术工业取而代之，成为集中8000多家大小企业的世界闻名的“硅谷”。
    硅谷在50年代以前是美国著名的杏李等果品生产基地，可谓是名副其实的“果谷”。
    这个地带的风景异常秀丽、气候宜人和生活环境优越，它又靠近斯坦福大学，以及
当时西南部的税收普遍较低，这些条件都是吸引企业家们来此设厂办公司的重要原因。
    但硅谷的兴起却在很大程度上归功于斯坦福大学的副校长特曼教授独具慧眼，他发
现正在兴起的高技术工业对科学的依赖性，同时在大学附近建立研究性企业也会给学校
以益处。
    于是，特曼教授便将655英亩土地租给一批科技公司，并鼓励校内师生创办公司。
    到1960年，已有32家公司在此建立，形成以后硅谷发展的基础，特曼教授因而也得
到了“硅谷之父”的美称。
    为硅谷的雏形最后形成做出贡献的另一人物是威廉·肖克利，他曾因发明晶体管而
荣获诺贝尔奖。
    这位发明家从美国东部招来8位颇有才华的年轻人，他们开创了新时代生产晶体管
的公司，意味着代表当时半导体专业最高水平的技术人才及新一代生产方式在此扎根。
从60年代初到80年代是硅谷发展飞速猛进的黄金时期。这期间硅谷的企业数量增长了近
600倍，产值上升了近千倍，年销售额达400多亿美元，一跃而成为世界上最大的微电子
中心。
    硅谷为何能够辉煌
    硅谷这里神奇的电子产品、瞬间致富的百万富翁，简直象科幻小说一样令人眼花缭
乱。这一弹丸之地，对美国乃致全世界产生了如此巨大的影响，实在令人惊讶！
    硅谷的发展为何能这么成功呢？硅谷的成长可谓也占尽“天时、地利、人和”之利。
    “天时”，硅谷崛起的前提条件。
    美国国防部采购的半导体器件45％是从硅谷生产的，而且国防工业大户洛克希德与
空间公司于1956年迁到北加利福尼亚州来，硅谷有了靠近市场的优势，这些为硅谷的迅
速崛起无疑带来了机遇。
    “地利”硅谷是块“风水宝地”。
    硅谷属于温带海洋性气候，冬暖夏凉，温和湿润、阳光充沛。这里山水如画，景象
迷人。
    这一地区有三条高速公路系统纵横交错，其间还有密如蛛网的公路的街道，在浓密
的绿荫下和宽阔和街道旁，到处可见一幢幢五颜六色的各式建筑物，现代化的设施掩映
在田园诗般的优美恬静气氛中。
    这里的工厂没有高耸的烟囱，也听不到机器的轰鸣，完全是公园式的工业区。这里
影剧院、游艺场、游泳池、网球场等文体设施一应俱全。优越的自然条件和高质量的生
活条件，吸引大量科研和管理人才来此工作。
    “人和”。“天时不如地利，地利不如人和”，这是一句颇具哲理的名言。
    硅谷这里活动着形形色色有大展宏图的人物，正是这些信息时代的先驱者们用自己
的智慧、才能和创造性劳动，以连续不断的创新与发明改变着硅谷的面貌，也改变着硅
谷人的生活。
    硅谷形成初期的成功，吸引了大量有才华的工程师和科技人才，形成了“人人奔硅
谷”的热潮。人才在老公司得到锻炼，然后又开始创办新公司，形成连锁反应，这也是
硅谷迅速崛起的活化机制。
    硅谷的企业既吸引了人才，又造就了人才。到80年代初，硅谷已聚集了6000多名博
士，占美国博士最多的加州的1C 6。
    这里集中了全美大部分半导体和微电子工业公司，用硅制成的半导体芯片是这里工
业的基本产品和元件。“硅谷”因而得名，并迅速在世界各地广泛流传。
    “对我却不然”，麦金纳这样说，硅谷最刺激、最重要的地方并不仅限于新科技，
而是试验种种商业与行销新理念的实验室。
    他勇敢地开始了这种理念的实验，可以说硅谷无数公司在走向世界时，无不渗透着
他的经营策略。或者说，苹果公司只是浮在海面的冰块，而真正的冰川却是海面下的
“大主教谋略”。
二、硅谷新理念
    麦金纳其人
    麦金纳（Regis Mckenna）生于1940年，1963年从美国宾州迁徒加州。他是高科技
产业公共关系的先驱，但他本人更愿意以行销顾问自居。他于1970年创设的麦金纳行销
顾问公司，是硅谷最大的公共关系公司，也是全美最大的公共关系公司之一。
    麦金纳行销顾问公司所企划过最脍灸人口的案子数不胜数，其中最著名的包括为苹
果公司塑造形象，为英特尔公司的微处理机规划行销策略。这两家公司都进入了美国前
500名大公司。
    麦金纳除了任麦金纳行销顾问公司的总裁外，还是柏克莱国际经济圆桌会的一员，
并身兼美国全国工业创新委员会的总裁。他还经常演讲于各大学及企业公司，推广个人
的行销理念及亲身经验。
    麦金纳在行销上的最大贡献在于创设“动态行销法则”、“对任何企业而言，顾客
都是最重要的关键”。
    他认为要扬弃刻板的计量分析，着重人性因素，讲究积极创造，建立长远而深刻的
策略性关系。
    创新的行销理念
    美国的社会学家和未来学家托夫勒在他的《未来的震撼》一书中大声疾呼：“近来
科技文明的蜕变，是如此急剧而无情，以致昨日视为真理的，顿时就成为虚拟的故事。”
    不仅在高科技界，而且在形形色色的传统性或新兴的各行各业中，正在形成快速变
化、迅速淘汰的社会大环境，这一环境又加速了知识的代谢、观念的更新。
    信息时代的人们步履匆匆！
    硅谷更是处于时代变迁的前哨，成群的工程师一面实验新科技，一面又创造出新的
产业。这儿似乎每天都有新发明、新产品及新企业出现。
    麦金纳创立了麦金纳顾问公司以来，多年来，他曾与许多美国最具创新能力、最能
审时度势的公司合作。特别是他们为素有“半导体业创新之王”之称的英特尔公司，提
供了十年以上的顾问服务。
    行销理念的基本点是什么？麦金纳在一所大学演讲时这样总结：
    （1）产业与市场里的动态变化优先考虑；
    （2）建立关系重于推广产品；
    （3）沟通观念优于散布消息；
    （4）创造新市场胜于分享旧市场。
    有一次麦金纳与六位大型制造业的公司总裁共进早餐。
    他们一面喝橙汁，一面讨论各自公司所使用的电话系统，有两三位总裁当时正在物
色新的电话系统。
    在谈话间，一位总裁批评了一家电话系统供应商——我们姑且称那家公司为甲公司
吧，他说“甲公司害得我差点关门大吉”，他抱怨道：“那个系统好象总是停摆。”
    甲公司碰巧是一家非常成功的电话系统厂商，拥有数以百计的满意顾客；但是这一
次的评论极可能对于同进早餐的其他公司主管造成决定性的印象。
    这是麦金纳在说明他的行销理念时常常提到的例子。是的，甲公司或许拥有市场上
最好的系统，能比任何竞争产品处理更多条线路，把声音和资料整合处理得更好。
    但是，当时同桌早餐的那些总裁却不会买甲公司的系统了，一句随口的评论使他们
对甲公司感到了一丝不安。
    这就是口碑的威力，也是关系和沟通的一个最常见的例子。口碑极可能是工商社会
上最简单也最普通的沟通方式，但口碑可以象上述的例子一样破坏一家公司的名誉，也
可以为公司在市场上加一把劲。
    口耳相传的信息在人心中占有突出的地位，备忘录能记载所有正确的资讯，但是面
对面的沟通更能赢得承诺、支持与谅解。
    原因很简单，当我们从别人口中听到一个信息，尤其是从我们认得的、尊敬的人口
中听到时，这个信息就变得更可信、更有说服力。我们利用口耳相传的沟通方式来协助
达成决策，我们依赖口碑来决定该买什么产品，相信哪家公司。
    这就是麦金纳对行销理念的讲述，于细微之处见真理。
    创新的魄力
    有人曾对包括柯达、通用电气、通用食品、IBM及美孚石油公司等在内的二十几家
大企业进行调查，发现几乎所有的企业主管都承认需要革新，他们发现行销经理在制定
决策时缺乏创新的魄力。
    为什么会出现这种情况？麦金纳指出从现象上看似乎是行销主管的责任，但实际上
原因却在公司的上层。如果一个公司的上层出现了下述情况，那么，行销主管就可能畏
惧不前：
    （1）他们对于研究与开发新产品，未能提供适当的鼓励和指导。
    （2）他们不敢为新产品开拓市场。
    （3）当广告和销售成本大幅度上涨时，他们想不出新方法好好去推广产品。
    （4）他们缺乏胆识，不愿承担必要的风险。
    （5）当大宗卖主已经以跨国企业的方式经营时，他们却不能在配销等机能上创新，
以适应客户的新需求。
    （6）他们未能时时检查并修正产品的定位。
    我的业务，就是帮助我们解决这些困难，麦金纳对这些公司的老总说，我们先调查
每一家你的实力、期望与目标，然后比较公司的目标与消费者的态度、对产品的看法以
及市场的发展趋势。
    最后我会给你一个架构；协助你发展一套市场定位的策略，拟定一整套行销计划，
帮助你建立一个独一无二的市场立足点。
    传统的依靠广告和新闻报道的行销方式，对高科技企业来说已经过时了，你们要勇
敢地抛开这些陈词滥调，因为顾客早已被泛滥的信息所淹没，很少有人记得昨天报纸的
头条新闻，有些信息已变得可随手抛弃的不值钱的东西了。
    相反，麦金纳专注于了解市场，随着市场的变动而行动，并且强调建立关系。因为
世界虽迅速变化，已形成的关系却可以长期维持。
    经理也许记不清昨天的新闻报道，但不会忘记上个月午餐会上同伴的话语。建立了
正确的关系，能给企业赢得广告所无法争取的信赖，让人容易接受多了。
    那么，怎样建立一个独一无二的市场立足点呢？
    产品定位
    当“蒙娜利斯克记忆公司”（Monolithic Memo－ries）刚创立时，总裁卓理
（Zeef Drort）去找麦金纳，要他提供行销建议。
    麦金纳先问他，你想达到什么目的？
    卓理想了想，说公司应该做些企业形象广告，以建立起“可靠的供应商”的声誉。
    卓理解释说：“我们不希望别人认为我们才刚开张。”
    麦金纳听了大笑：“但是你们确实才刚开张呀！”
    许多公司也都如此，犯了本末倒置的错误——他们把马车放在拉车的马前面了，产
品还没推出，就急于在市场上建立知名度，赢得好名声。
    但市场的运作并非如此，定位必须从产品本身开始。
    为求取强有力的产品定位，公司必须使他的产品与市场上其他产品寻求差异，这是
在市场上为产品创造一个独一无二定位的基础。
    麦金纳举例说，如维吉尼亚苗条牌香烟就是针对女人行销，并尝试新的行销方式，
如通过直接邮寄方式卖香烟。
    而在某些行业里，如个人电脑软件业，要想建立独特的定位显得十分困难。上万家
公司都在开发销售个人电脑软件，每个推出的成百种新产品中多数被淹没在泛滥的市场
中，有的甚至连零售商的货架都挤不进去。
    “蒙娜利斯克记忆公司”现在面对就是这种情况。在这样的行业中，公司如何赢得
强有力的定位呢？麦金纳为“蒙娜利斯克记忆公司”提出了四条建议：
    首先，公司需要了解市场趋势与动态。公司自己无法赋予产品一个定位，事实上是
市场来为许许多多的产品定位；但是，假若公司了解市场的运作，就可以影响市场如何
为产品定位。
    其次，公司应该集中致力于无形的定位因素。太多的公司试图以价格或技术上的规
格做为销售的基础，其实更有效的方法是把定位建立在品质或技术领导地位等“软性”
的因素上。
    第三，公司应该针对特定的顾客层次设定产品。一家公司不必尝试讨好所有的顾客，
产品或许只销售给一个特定的行业，也或许只能运用到一个特定的用途上。不论公司选
择的机会优势是什么，公司应该针对这一群选定的目标顾客，提供比别人更好的服务。
    最后，公司必须有勇于实验的意愿。对于新型产品而言，没有人能事前确知最好的
定位，公司应该实验新产品，并密切注意市场的反应。假如从顾客反应看来必须作一些
改变，公司就该改变方针，调整策略。
    与“无冕之王”来往
    与舆论界的关系可以成为公司行销策略中富有价值的一部分。这是麦金纳为高科技
公司出的又一高招，因为高科技本身就是全社会关注的对象，本身就具有很高的新闻价
值。
    在信息社会公司如果不曾和新闻界维持良好关系的话，很难获得成功；短期来说，
公司可能在舆论方面落败，而在市场上暂时获胜，但是长此以往是很难保持下去。
    当然公司可以靠刊登广告来达到传播的功能，但是与舆论界的关系往往更有效、更
具可信度。
    新闻媒体的报道被认为比广告更客观，因此，假若能获得有利的新闻报道，公司所
想传达的信息更有机会被吸引和相信。
    与新闻界的关系还有第二个目的：提供有价值的反馈。这是很多公司没有看到的。
沟通的路线是一条双向行驶的马路，公司从记者那里可以学到很多。就象投资分析人员
和其他产业观察员一样，新闻记者代表广大世界的缩影。
    找新闻记者谈谈，公司便可以发现外界对它的产品与公司本身抱着什么样的看法。
这种形式的回报，对于极想把自己的公众形象调整得更好的公司，价值是难以估计的。
    但有利必有弊，这其中也有奥妙。
    不宜太早见报
    很明显地，任何人都不希望在产品推出之前的不利的舆论报道；但是正面的是否就
好呢？麦金纳对此警告：正面表彰的报道也几乎一样糟糕。
    为什么？当产品还在开发阶段的时候，对它有利的新闻或许会造成将来难以满足的
期待；如果有任何问题发生而延缓了开发的程度时，虽然是司空见惯的事，但却会闹得
全世界都知道。
    如果公司把与新闻界建立关系列为首要任务，甚至想要在定位产品之前，就先造成
舆论轰动。
    这些公司认为在有影响的报刊上一篇有利的报道，能为他们创造市场，解决问题；
他们相信一个强有力的媒体宣传活动能弥补产品品质上的瑕疵、以及与顾客关系的不足，
能弥补其他行销基本功作上的缺点。
    这完全是个一相情愿的想法。与新闻界的关系并不能改变事实，并不能无中生有的
创造形象。它也许能反映出你的实力，但并不能取代根基深厚的行销策略。
    企业必须先在市场中为自己定位，取得立足之地，唯有当这一切都就绪后，才应该
开始为获得新闻报道而费心思。
    当坏消息发生时，绝对不要与新闻界为敌，就象一位政界人士讲的：“绝对不要跟
那些专门摇笔杆、爬格子的人打仗。”
    诚实的态度才能给新闻界好的印象；当情况不利时，公司所表现的风度与产品会深
切影响新闻界对这家公司的想法，以及报道的方式。
    隐藏坏消息绝无意义。最好的办法是公布坏消息，并赶快解决，从此事过境迁；假
如你企图隐瞒消息，就反会欲盖弥彰，永无平息之日。
    重新定位
    企业必须用一种新的思考方式来处理行销的问题。你们必须机智敏锐、积极进取，
并且随时愿意接受革新，你们不能墨守陈规。
    麦金纳对硅谷的高科技公司大声呼吁：因为你迈入的是充满未知数的新领域，研究
以前的案例无济于事，你们一定要不断尝试新观念与新方法。
    在目前这种科技变化层出不穷的时代里，即使我们把全世界的统计资料集合起来加
以分析，也难以预测未来的变化。
    你们必须学会生活在这种不确定之中，培养能洞察顾客对产品的认知与市场趋势的
眼光，勇于承担风险，在失败时能面对现实。
    你们要学会与顾客保持密切接触，发展出对整个市场直觉性的敏感，学会采取减低
损失的步骤。
    对一个经理而言，直觉与灵感的价值远高于成册的统计数字。因为最重要的是，你
要在市场发生变化时随时修正原定的计划；当企业本身、科技与产品都不断在变化的时
候，行销策略也必须不停地修正。
    产品的行销事实上是一种持续不断的实验，没有任何事情是肯定不变的，你一定要
注意观察市场的活动，不断的修正与检讨。
    对于生产消费产品的公司，财务稳定与否，一般人并不那么担心，向一家破产的公
司买一管牙膏或者一盒洗衣粉，没有人会犹豫不决，甚至大部分的消费者根本就不知道
他们用的牙膏是哪家公司制造的。
    但购买昂贵的科技性产品，投入要大得多。假如那家公司破产了，谁来提供售后服
务？谁来供应新零件？象奥斯本、或维克多这样的电脑公司一旦遭遇财务上的麻烦，没
有人愿意买他们的产品，没有人知道，六个月之内这些公司是否还存在。
    一旦公司丧失了企业定位，它唯一可做的事，就是重新开始整个的定位程序。
    公司必须回头加强它的产品定位，然后着手于市场定位，最后，才能设法重建它的
企业定位。
    英特尔在1981年——1982年的不景气中，就经历了这个过程。当时所有半导体公司
的利润都下降，有的公司甚至亏损累累。
    十年来英特尔一直是华尔街的宠儿，但是在这样不景气的情况下，人们也开始怀疑
这家公司。许多投资分析人员对于英特尔的获得率是否能回到不景气前的水平，提出疑
问。
    他们指出英特尔的人才已流失，而且微处理机的市场占有率也逐渐下降。他们甚至
开始对英特尔的管理方式发生疑问，有些人已不再把英特尔当做创新者或科技的领导者。
    怎么办？麦金纳给英特尔的建议是：重新定位——把焦点重新放回产品和产品定位
上面。
    于是在1981年，英特尔推出了100种多种新产品，破了自己的纪录，又把众人的焦
点转移回到它的科技和产品上；当不景气结束时，获益回升，英特尔又成为理所当然的
产业领导者。
    不过这样的例子，在麦金纳的策划生涯中只不过是雕虫小技，真正能展示麦金纳行
销理念的整体构想的，当属苹果公司的“麦金塔”行动。
三、大决战：代号“麦金塔”行动
    对排在美国前500名的大公司而言，年度股东大会，通常都是令人厌烦的例行公事。
凭董事会秘书的宣布就可以预测的代理权投票结果，但人们还要去听其他的主管宣读一
长串的企业成就与财务成绩的报表。
    1984年1月24日，苹果电脑公司的股东会集一堂。这绝对不是一场寻常的年度股东
大会。2500多人挤满了会场，会场的气氛有点象新年酒会，也象是宗教上恢复信仰的复
兴大会般热烈。
    苹果公司的董事长杰伯象站在讲坛上的牧师似地，对聚集的群众娓娓布道。他郑重
宣布，1月24日，将是代表个人电脑史上另一划时代行动的开端。
    杰伯提起一个手提箱大小的袋子走向一张桌子，大家的欢呼声渐渐升高；杰伯拉开
了袋子的拉链，世人终于首次看见了一种新型的个人电脑——“麦金塔”电脑。
    紧接着，苹果公司开始在各种媒体上宣布“麦金塔”新产品的推出：
    ·冬季奥运会转播期间，共播放了24部电视广告片；
    ·八家杂志刊载了长达20的广告专辑；
    ·对3000位金融分析专家和新闻记者，发出了包括麦金塔运动衫在内的宣传资料和
赠品。
    于是有关麦金塔的报道开始到处可见，不仅麦金塔电脑上了13份杂志的封面，电视
新闻节目也以专辑竞相报道有关苹果公司和它革命性新产品的消息。
    甚至最权威的《时代》杂志和《新闻周刊》也发表了报道。
    电脑经销商为了处理询价和订单忙得团团转，百天之内，苹果公司卖出7万5千多部
的麦金塔。
    对外界来说，麦金塔的行销似乎象是一个大型促销活动；
    但这却是麦金纳为苹果公司策划的一次大决战。
    成功绝非来自偶然。隐藏在眩人耳目的产品发表会背后的，是好几年苦心孤旨的行
销开发与计划。
    构想伊始
    麦金塔的故事可以追溯到大约在产品正式上市的五年前，也就是1979年的时候。
    当年一位曾为苹果公司写过技术性刊物及使用手册的工程师拉斯金首先提出了一种
新型个人电脑的构想。
    当时许多工程师都在想办法增加或修改名噪一时的苹果二号电脑，拉斯金却认为苹
果公司必须采取一种急进而新颖的方式来发展电脑。
    苹果二号本身在电脑界里已经算是一个相当先进的产品了。在1976年上市以后，苹
果二号创造了一个全新的产品类别——叫做“个人电脑”。到了1980年，苹果二号已经
占了个人电脑市场的80％。
    它从此改变了人们对电脑的想法：电脑不但轻巧得可以随手携带，而且便宜得可以
透过零售店来销售。
    一时间，全国各地有数以千计的软件设计师，献身为苹果二号设计程序，为家庭、
办公室和工厂里的个人电脑，打开了无数崭新的应用领域。
    但是拉斯金的直觉告诉他，苹果二号所用的科技永远不能把电脑带给一般社会大众。
    对玩家以及那些愿意花上个把钟头学习神秘难解的电脑指令的人来说，苹果二号还
算不错。但是拉斯金想要制造的是一部人人都会使用的电脑。
    最初，他把这样的新产品称之为“每个人的电脑”。拉斯金知道苹果二号及其直系
后代绝对无法符合这个角色。拉斯金并没有做任何市场调查或顾客访问，完全依靠自己
的直觉；
    他晓得“每个人的电脑”一定得比苹果二号，或者任何当时正在设计中的电脑，都
更容易使用。
    拉斯金的梦中电脑，假如没有得到杰伯的垂青的话，可能也不过是一场梦而已；幸
运的是当杰伯一看到拉斯金的设计时，马上就爱上了它。
    与拉斯金一样，杰伯也相信苹果公司应该在设计上尝试一些新的产品，杰伯虽然是
“苹果”公司的创始人与最高主管，但在许多事情上却象是一个局外人一样，很少过问
公司具体的事。
    拉斯金的梦中电脑捉住了他的想象力，他与麦金纳一起成了这一计划的首脑，并为
之取了一个代号“麦金塔”。
    在杰伯直接领导之下，麦金塔小组变成公司内的一个小公司，就象领导一家刚成立
的新公司，这情形，就象苹果二号小组初期的情形一样。
    麦金塔小组一直维持着这样一个小格局，到1982年初，仍然只有25个人而已。
    在苹果公司的其他人眼中，麦金塔计划没什么可信度，很少人相信它会成功，但是
在麦金塔计划的内部，每个人都成为虔诚的信徒。
    麦金塔小组的成员对个人电脑应该走和走的方向，有共同的看法。相互之间发展出
一种超乎寻常的同志感，常常席地而坐讨论终夜。他们的直觉非常强烈：他们都知道手
中有一个赢家。
    麦金塔的目标市场
    “麦金塔计划”进行的头两年并没有设置行销人员，整个计划完全是以科技为主要
的驱动力。麦金塔小组的成员与预算都很少，因此他们希望把所有的时间与金钱都投入
在产品开发上，暂时先不在行销上投资。
    但是到了1982年，麦金塔小组开始增加了一些行销人员，并且召开产品策略会议。
包括麦金纳在内的四、五个人，每星期聚会一次，讨论麦金塔的定位问题。
    会议的大部分时间都花在如何“创造”这个市场？以什么样的使用者为目标？谁会
使用麦金塔？以及如何能最有效地把这些新观念传达给那些潜在的使用者等问题上。
    “苹果”内部起“狼烟”？
    对于麦金纳来说，摆在他面前的问题中，如何使麦金塔从竞争产品中脱颖而出，只
是整个行销策略的一部分。同样重要的是，负责麦金塔的行销人员还必须想办法来使麦
金塔和其他的苹果产品也有所不同。
    苹果公司所有的电脑，包括已经上市的与尚在发展中的各型电脑，大体上目标对象
都相去不远，因此，当时最令苹果引以为忧的是，这些电脑会不会在市场上自相残杀。
    任何拥有相同类型产品的公司，都会面临这种内在的冲突。解决这个问题最典型的
方法就是划分势力范围。例如，若是把某一项产品针对小型企业为目标，另一项产品就
对准专业人士；某一项产品以高价出售，另一项就用打折扣的方式销售。
    但是这种正常的解决方式在苹果公司却似乎行不通。苹果的每一个事业部都是各自
为政的封地，彼此之间对于竞争的兴趣都高于合作。
    苹果许多产品都是以小型企业与专业人士为目标，但是负责这些不同产品的行销人
员并不愿意坐在一起研讨如何解决彼此之间的冲突。
    其中最大的冲突可能来自“麦金塔计划”与“丽莎”计划。丽莎计划是整个企业的
一个重点，投入了很多人，资金也很充实，而麦金塔计划则象是公司内部的一个游击小
队。到了1982年的时候，这两个计划发展的方向开始互相抵触了。
    山重水复
    丽莎的开发小组希望把其产品建立成为个人电脑的一个新标志，麦金塔小组也有同
样的愿望。丽莎小组计划借助于一种新的以绘图为基础的使用介面，把电脑做成比传统
电脑更易于使用；麦金塔小组也有相同的计划。
    丽莎使用摩托罗拉68000微处理机；麦金塔也同样。丽莎用“鼠标”做指标控制器；
麦金塔也一样。甚至连两者的目标对象也变得越来越相象。刚开始，麦金塔的设计师并
不考虑商业方面的应用。他们要把电脑的功能带给一般大众，而不是那些追逐金钱的生
意人。
    但是当杰伯拉管麦金塔计划之后，他把发展方向转向办公室应用与知识工作者——
与丽莎相同对象的目标。
    于是，两个开发小组之间的竞争趋于白热化，谁都想击败对方，独享荣誉。两队的
领导人，甚至私下打赌哪一部电脑先推出上市，输的那一方必须为赢家办一场庆祝宴会。
    冲突也存在于麦金塔和日呈老态的苹果二号之间。大多数人把麦金塔视为取代苹果
二号的新起之秀，因此势必会使苹果二号遭到淘汰。但是，这样会给苹果公司带来很大
的问题。
    苹果公司，不管它成长的速度有多么令人难以置信，大致来说仍然是一家单一产品
的公司；5亿美元的营业额全是来自一项基本产品——苹果二号。
    要是这项产品一夜之间被淘汰出局了，公司怎么办？
    一般地，当公司要为现有的产品开发一个继承者的时候，通常会设法安排一件产品
逐渐地取代现有的这项产品；新产品的销售量上升的时候，老产品的销售量逐渐下降。
    但许多苹果公司的行销人员担心，从苹果二号到麦金塔之间的转换过程不会那么顺
利，他们认为，麦金塔一推出，苹果二号的业绩就会直线下降。但是，苹果公司又不能
慢慢地增加麦金塔的产量。总之，这一个转变可能会造成重大的损失。
    风云变幻潮起潮落
    1983年，对苹果电脑公司可以说是动荡不安的一年。刚开始还算顺利，苹果公司于
一月份推出了丽莎电脑（丽莎比麦金塔先通过开发阶段），并很快被公认为是一个革命
性产品，杂志纷纷竞相刊登有关这部新机器的各种评论。
    虽然有人对丽莎一万美元的价码颇有微词，但是几乎每个人都同意丽莎已为个人电
脑业设立了新的发展方向。
    丽莎受到如此热诚的欢迎，一部分要归功于当时非常有利的市场环境。那时似乎一
切事情都顺着苹果公司的心意来发展。
    整个电脑业都在快速地成长，几乎每家公司都欣欣向荣，时代杂志甚至选择个人电
脑作为本年的“风云机器。”
    IBM在1981年进入个人电脑市场的举动，确实吓坏了不少竞争者。但IBM的出现似乎
对其他厂家非但没造成伤害，反而有所帮助，因为IBM的加入反而增加了这一行业的信
誉。
    对于个人电脑的狂热，就象高涨的潮汐一样，IBM的加入把整个产业的船都抬高起
来。
    苹果公司从这个蓬勃的市场获得的利益比任何一家都多，它仍就是这个产业的领导
者。自从杰伯和华兹尼克在一个停车房草创公司以来，短短五年间，苹果公司就已名列
为优秀的“财星500大企业”之一，其发展速度史无前例。
    但是就象在动态的行业里经常发生的情况一样，个人电脑的市场环境，在1983年6
个月里，发生了戏剧性的变化。
    价格不断下跌，竞争逐渐激烈，个人电脑业不再是乐园了。公司一家跟着一家陷入
了财务困境。
    苹果公司也开始陷入苦战。当时季盈余出现公司有史以来第一次减退。更糟的是，
一致看好的丽莎电脑也在市场上蹒跚难行，再也无法恢复它刚开始的那股冲劲。
    难圆的销售梦
    苹果公司本来预期能把丽莎大量地销售给大企业里的知识工作者，但是市场环境的
变化粉碎了苹果公司的计划。
    1983年以前，个人电脑被视为一种可以独立作业的机器，大公司里的个人购买个人
电脑时，甚至连问都不问一声负责管理信息系统的MIS经理。
    苹果公司也想用同样方式销售丽莎，他们猜想这些人会愿意花上一万美金购买独立
的使用系统。然而，事情并没有这样顺心遂意。
    许多公司的MIS经理开始对这些难以控制地涌入的个人电脑担忧，许多大公司都被
这些来自许多不同制造厂商的机器弄得进退维谷。
    因为大多数情况下这些机器彼此并不相容，不能使用相同的软件与周边设备，也不
能连成一个网路以便分享资料与信息。于是MIS经理纷纷对这些未经授权而侵入的电脑
宣战，开始恢复对公司内全部电脑资源的控制。
    对苹果公司而言，这是个坏消息，难题对IBM的产品却是好消息？MIS经理多年来一
直都向IBM采购，自然非常信任IBM的产品。
    因此他们开始成百成千地买进大量的IBM个人电脑，苹果公司却连企业的大门都进
不去；MIS经理认为丽莎太昂贵了，而且又缺乏网路和信息通讯的能力，而苹果二号在
许多新的应用方面，根本就不够强有力。
    在短短的几个月之间，IBM在企业界的形象有了戏剧性的转变。对顾客和股票投资
分析专家而言，IBM显然只是深具影响力的产业领导者；对其他同业厂商来说，IBM现在
成了第一号公敌。
    当IBM刚推出它的PC（个人电脑）时，苹果公司在华尔街日报上登了一则广告，上
面写着“欢迎！IBM”。
    但是现在，苹果公司想要把摆在门口织着欢迎字样的门毯收回来了。在苹果公司位
于后伯提诺的总部里，流传着这样的一则笑话：
    问：什么是全世界最大的一则谎言？
    答：“欢迎！IBM”。
    苹果重振旗鼓
    1983年4月，为了更好地体现麦金纳的行销理念，也为了挽救苹果公司的困难，麦
金纳请来了另一位广告大师李克洛（关于他的情况，参见第五章）加入苹果公司，成为
最高的执行主管。
    由于丽莎的销售情况令人大失所望，麦金塔的地位也就更加重要了。说苹果公司的
未来都寄托在麦金塔上，实在一点也不过份。
    苹果公司的主管人员对麦金塔的热诚虽然丝毫未减，但却为市场情况沮丧不已，当
时的情况很糟糕，没有人知道市场会不会接受麦金塔，也没有人对如何行销麦金塔有把
握。
    麦金塔的行销策略，随着市场变化无常的波动，已经反复检讨修改了好几年。但麦
金纳心中最清楚，无论如何苹果公司这次一定要将麦金塔打入当时的市场。
    此外，麦金纳还必须解决另外两个问题。首先，他必须想办法使公司继续赚钱，假
如利润继续下降而出现赤字，后果将不堪设想，不仅公司信誉扫地，同时也会丧失在市
场上的地位。
    其次则是挽救丽莎，产品的成功有连锁的效果，如果公司的一项产品失败了，那么
连带的也会失去顾客对下一项产品的信心。丽莎的问题一天不解决，零销商及相关人士
就会继续为它担忧，因而分散对麦金塔的注意力。
    柳暗花明
    当这一切都正在进行的时候，苹果公司开始在市场上听到一些好消息。最新型的苹
果二号电脑，卖得好极了。
    “苹果二号E型”在1982年的销售量大约是30万部。但到了1983年，却增到70万部。
苹果公司的行销经理开始了解到，麦金塔或许根本不会使苹果二号成为陈旧的废物。
    苹果二号的业绩不停上升，IBM早已踏入市场，麦金塔正在振翅起飞，但是一般人
仍然继续购买苹果二号。苹果公司的行销人员开始相信，苹果二号具有生生不息的生命
力。
    从此，一度被认为苹果公司内部两个互相竞争的产品，麦金塔和苹果二号开始各自
建立起彼此的不同领域。几年前，苹果公司的经理人员预测麦金塔和苹果二号的价位都
会在1000到2500美元之间，但是现在两者的价格越差越大了。
    苹果二号的售价不断下跌，麦金塔的开发成本却不断上升，麦金塔将必须以两千至
两千五百元美金的价格出售，远超过“苹果二号”的价位范围。
    苹果二号和麦金塔的目标市场也开始区分。苹果二号的销售目标日渐趋向“垂直市
场”。从1976年推出以来，软件公司早已为这种电脑设计了上千种应用程式，适用于上
千种的专业用途上。而麦金塔则以知识工作者的“水平市场”为目标。
    大约就在这段时间，麦金塔计划出乎意料地从IBM获得了好处。IBM过去二年在个人
电脑市场上的表现几乎是无缺点，但现在却开始犯错误了。
    其中之一是，IBM的“小PC”表现不如预期的好。小PC 的玩具式键盘和有限的记忆
容量，都令零售商和顾客大失所望。大家开始了解到IBM并非无可匹敌和也并非永远的
赢家。
    更棒的是，小PC的失败让苹果公司在麦金塔的定位上，享有更多的弹性。要是小PC
销售成功，大家不免会把麦金塔与小PC拿来作比较——虽然二者是两种截然不同的机器，
更以不同的市场为目标。若真如此的话，要想将麦金塔作适当的定位将非常困难，现在
这个问题就不复存在了。
    麦金塔的基础结构成员
    这一崭新的环境提供了苹果公司和麦金塔一个很好的机会；电脑产业基础结构中的
各个成员，特别是大公司的技术人员，不再对IBM存有幻想，因此开始找寻IBM个人电脑
的代替品。
    麦金纳了解到了这个事实，并且开始努力争取基础结构中的成员，将他们转变成为
麦金塔的信徒。
    麦金纳向行销人员解释说，与产业基础结构中的技术人员充分合作，对个人电脑的
生意有莫大的重要性。如果缺乏其他基础结构成员的支持，没有一种个人电脑——不论
它的功能有多强大，设计有多进步——能在市场上获胜。
    一定要有软件设计师为电脑写程式，一定要有零售商在货架上提供展示空间，一定
要有产业分析人员在他们的通讯上加以褒扬：一项产品如果能赢得基础结构这些成员的
支持，差不多就可以确定会在市场上获胜。
    争取基础结构成员的运作就象连锁反应一样，有关新产品的消息藉口耳相传散播开
来，于是产生对这新产品的热潮；
    如果有程序设计师为一种新机器设计软件，零售商就可能代为经销；如果有许多零
售商经售这种电脑，产业分析人员和新闻记者会把它捧成一个赢家；产品就会因此得以
建立声势与信誉。
    而这样的产品，对那些被新科技和不断变动的市场所困惑的顾客而言，安全性比较
高，值得一试。
    因此，麦金纳指出，苹果公司也需要软件公司的支持，因为在这方面，他们过去的
关系做得不太好，现在需要弥补。
    最早的时候，苹果公司曾是软件工业的宠儿，人人都要为苹果二号设计软件。但苹
果公司被成功冲昏了头脑，变得自以为了不起。在开发苹果二号和丽莎方面，产品推出
之前，苹果公司没有让软件公司预先配合开发工作。软件设计师于是纷纷开始将注意力
转到IBM的小PC上。
    现在，苹果公司希望能扭转劣势，经理人员和工程师带着前所未有的谦逊态度拜访
许多软件开发公司，要求他们为麦金塔开发程序，并答应协助并支援他们的开发工作。
最后大约有100家公司签了约。
    麦金纳还让克罗利到全国各地拜访了所有的苹果经销商。到了产品推出的时候，大
约有4000个经销商已接受有关使用麦金塔的训练。苹果公司不但为麦金塔争得了货架上
的展示地位，更重要的是，它也在经销商的心中赢得一席之地。
    任务完成了，基础结构中的所有成员已经与麦金塔团结一致，各就各位了。
    黑暗中的明灯
    在筹备宣传和公共关系计划时，麦金纳为苹果公司的行销人员制定了一个最高的指
导原则：要使麦金塔成为个人电脑业的第三个产业标志。麦金纳认为在个人电脑产业的
八年历史中，只有两个产品称得上是产业标志：苹果二号和IBM 个人电脑。虽然麦金塔
不可能在一夜之间成为另一个产业标志，苹果公司却要及早播下这样的一个想法。
    为了使顾客和新闻界相信麦金塔的确是一个新标志，麦金纳要求苹果公司不断强调
它的产品特性。麦金塔的行销人员要让大众明白麦金塔与其他个人电脑有根本上的差异。
    行销人员问麦金纳，怎么才能做到这一点？麦金纳大声回答：找出麦金塔的优点，
然后反复地加以强调，这就是办法。
    比如在与新闻界见面的时候，你要增加了几项有关麦金塔的特殊信息。对刊物，要
强调生产麦金塔的自动化工厂。这个工厂，使用最新的机器人生产设备，每27秒钟就能
生产一部麦金塔。
    这样的报道很适合现在的市场环境，麦金纳进一步解释到，许多人正为美国公司的
制造能力感到忧虑。当时，美国在机器人和其他制造科技上似乎已经输给了日本。
    这样“麦金塔”的工厂就象黑暗里的一盏明灯，就会引人注意，因为我们的工厂设
在加州的佛里芒（Fremont），而通用汽车公司则刚在那里关闭了一家汽车工厂，这正
是一个新产业取代旧产业的最佳案例。
    这个情形赋予麦金塔一个更高的形象，麦金塔不仅仅是一部电脑，它已经成为美国
未来的象征。
    美国现在需要自信，而我们能通过“麦金塔开发小组”的精神增强他们的自信。这
个由12位年轻人组成的小组，四年来，他们日夜不停地工作，为麦金塔贡献了他们的才
智。这将说明苹果公司是一家为美国创造未来的公司。
    况且苹果公司早已有了一个以杰伯的故事为基础的企业文化，要将麦金塔的故事建
立在这个形象上。我们要让公众明白苹果公司是公众愿意看到的那种公司，它的职员既
年轻又充满活力，更具有创造精神。
    麦金纳的话让行销人员茅塞顿开。利用这些故事，再加上其他的讯息，苹果公司把
麦金塔变成一场巨大的新闻媒体事件。
    在产品正式上市的几个月前，麦金塔的经理人员就让主要新闻人士仔细看过麦金塔。
以后他们又巡回拜访新闻界，并以麦金塔的上市酒会带入高潮。
    发表会的当天，苹果公司寄出了3000份新闻简报资料，每一份资料不但包括照片和
新闻稿，还有一件麦金塔运动衫。
    经过5年的辛勤工作，麦金塔终于跨出苹果公司而踏入外面的世界。
    广告策略——出乎意料的成功
    麦金塔的广告策略由两大部分组成：“一九八四”篇电视广告算一部分，其他的属
于另一部分。
    “一九八四”篇电视广告，是由夏狄（Chiat）广告公司所创造的，借用了英国小
说家欧威尔（George Orwell）经典之作《一九八四》一书中的形象。它与所有其他公
司都不同的独特广告，仅在1984年的超级杯美式足球大赛时播放了一次，但却成了多年
来最受人谈论的一支广告片。
    在苹果公司的内部，这个广告也曾引起一阵辩论与争议。
    这则广告是在伦敦制作的，耗资50万美元，却差点在播放之前就被扼杀了。
    开始董事会的大部分成员并不喜欢这个广告，并指令“麦金塔”的经理人员设法把
他们预购的电视广告时间及时卖掉。
    但是，运气来了挡也挡不住，竟然找不到买主，这个广告只好如期播出了。
    这则广告片引起了极大的回响，广告业界每个人都在谈论它，报纸也竞相为文报道，
电视新闻节目把这则广告片当作新闻事件播出。
    这给麦金塔带来了更多的曝光机会，公司内的怀疑者这时终于认识到这一广告片的
成功。
    其他的麦金塔广告却采用了完全不同的方式。这些广告不论是印刷媒体或电视广告，
都是以产品为导向，明显地指出产品特性，同时还直接把麦金塔和IBM个人电脑之间做
了比较。
    在麦金塔的广告上，苹果公司又回到了具体事实上。广告预算有一大部分是用在长
达20页的杂志广告上，包括财星、时代和商业周刊等十大杂志。这些广告都充满了有关
麦金塔的事实和数字。在其中一页上，是一张显示麦金塔内部的切面图。在另一个四页
的单元里，显示出如何使用麦金塔。
    这些杂志广告极为成功，在所有刊登过的广告中享有最高的记忆比率。苹果公司把
这些广告加印了许多份，用来做零售店里的宣传品。
    这些广告圆满达成了任务，促进了麦金塔与其他电脑的差异化，成功完成了麦金塔
的产品定位。
    ONCE MORE，麦金塔还会再现吗？
    苹果公司本来希望在产品发表会后的100天以内卖出五万部麦金塔，但是事实上，
总共卖出了七万五千多部，由此可见，这个行销计划奏效了。麦金塔成功地以一种独特
的方式推出上市。在市场上达到了一个独特的存在地位。
    事后有人问麦金纳，苹果公司的“麦金塔计划”的策略定位是什么？麦金纳回答，
就跟大多数的情形一样，麦金塔的产品定位不是三言两语就说得清楚的，也找不到一句
适当的口号解释得明白。
    因为麦金塔的定位源自许许多多的因素：顾客认为这个产品拥有先进的技术，又容
易使用；经销商愿意经销它；软件业者喜欢为它设计程序。麦金塔是在全世界唯一的自
动化个人电脑工厂中生产；是由一群有创意的年轻工程师所设计的。所有这些事情加起
来，才构成一个产品定位。
    从许多方面来说，新产品发表是行销过程中的最容易做的事，就象生孩子一样，分
娩在当时似乎很困难，但是养育一个孩子却更为困难。成长是一个变动、试验和适应的
过程，双亲必须随时提供孩子指导、支持和纪律。产品的生命也是一样。
    麦金纳进一步指出，苹果公司在行销上还有许多要学习的。苹果公司是一家杰出的
产品开发公司，电脑界里没有人比它更好。苹果公司在促销方面也是一家表现优秀的公
司，它能举办最好的宴会，也能争取到许多有利的新闻报道。
    但是在产品开发与促销之间，还有许多行销的工作要做。
    举例来说，行销经理人必须选择目标市场，想出满足这些市场需求的解决方法。比
如麦金塔的行销策略，在产品发表会的前后，都经过了不少的演变。
    在许多方面，早期的麦金塔只是开发新产品的工具，苹果公司把麦金塔推出市场，
又不断地接受市场和顾客的反馈信息，这样才能一步试验新的策略和改进产品。
    麦金塔上市以后不到一年，苹果公司就又推出了激光复印机和网路系统作业能力，
促使麦金塔能适用于办公室的应用范围。以后又继续推出一系列新型产品及与之紧密配
合的软件。
    那么，你还能再创造类似麦金塔的成功吗？麦金纳对此回答到，象这样的问题只有
时间才能回答。
    事实上，美国的整个高科技界都面临许多重大挑战，特别是来自日本和西欧高科技
的挑战，日本在半导体、计算机等技术领域都赶上并超过了美国。
    在电脑产业里，没有一件事情是确定的，也没有一件事是一成不变的，科技在继续
变化，市场在继续变化。我们的行销理念也会继续变化。这就是动态产业里的动态人生。


第四章　神来之笔
  
    
一、广告智慧：超时空的精典格言
    “过份热爱逻辑和分析，往往令意念停止生产，不能活动。
    正如爱情一样——你越过份怕它，它愈快失踪。”
    威廉·宝伯的“金科玉律”
    精辟的论述，美妙的比喻，不得不令人对这位广告业的旷世之才——威廉·宝伯
（Willam Bernbach）表示叹服。他那跨时空的广告智慧，不仅在他创办DDB广告公司
（Doyle Dace Bernbach）的时代为人景仰；而且在许多广告作品，也常常流露出这位
先哲智慧的影子。
    为什么许多成功的广告人常常眷顾威廉·宝伯？为什么他的广告智慧因久常新？也
许从下面这些广为人知的格言中，可以使人有所顿悟。
    宝伯格言之一：以崭新的意念争夺注意力
    威廉宝伯在公司的一次作品讨论会上，对大家这样比喻：
    依赖一套公式或方法来办事，正如烤面包的常理一样，只要顾及和控制烤面包的时
间因素，面包便会自自然然，顺顺利利地烤好出来，平平无奇。
    只有那些刚刚新鲜出炉，热力四射的崭新意念，才会令人垂涎三尺，胃口大开。
    当然如果你热爱常规，刻意模仿，那么你就如同受了致命伤的士兵，也许你会一直
活下去，但你绝对不可能在战场上获得立马横刀的威风。
    对一件事，抱有自己的立场，你通常会发现面对的是两部分人：“支持你”或“反
对你”。
    但当你对任何事亦无个人立场之时，你将会找不到反对你的人——更找不到支持你
的人。
    一个看来合情合理的广告视觉画面，并不代表这广告一定行得通。熟口熟面的传达
方式，最叫人不感兴趣，漠不关心。
    人们往往最怀疑那些看起来模梭两可，并难于掌握的修养和技巧，但事实上，这可
能寓示着你正在走近最实用的创意境界。广告巨人大多是诗人，他们从产品资料当中，
跳进无限的创意和幻想领域之中，因为只有意念崭新的才干和经营手法，才可在今天暴
力和花边新闻过盛的社会里，争夺到消费者的注意力。
    知识人人可以拥有。但穿梭于知识中的直觉——一个伟大的意念，才是真真正正的
财产，由你拥有。
    一个传达起来没有说服力的意念，就仿如由头到尾，没有过意念，没有过传达一样。
    你应该相信你要推销的产品……你应该相信自己的广告创作，只有一个深深的信念，
才会勾起你的一股干劲和动力，令你的作品更有生命。
    宝伯格言之二：建立独特个性始能成功
    发掘题材（what to say）是传达过程的第一步。决定什么样的表达形式来让观众
看你的作品，聆听你的声音，相信你的说话，是另外的一步。但如果你在表达形式这一
步上行不通的话，你事前花费在发掘题材上的心力和工夫，自然一一白费。
    “令一个广告，一个人或一件商品起眼，成功，先要替它建立自我的独特个性。否
则，它永远都不会被人注意。”
    “不要把‘高雅品味’同‘毫无品味’混淆。”
    “无论任何景象符号，有朝亦会变旧，枯谢而死，但阁下亦要不断寻找新的影象符
号……，即使手上是心手沥血的崭新佳句，有朝一日亦会变成隔日黄花……”
    “口碑是最佳的传媒工具。”
    “我们当务之急是要令沉闷的产品事实，起死回生，充满生命。”
    “洞察人性之最，是成功传达者的高招所在。写作人所关心的是他用什么素材来写
他的作品；读者所关心的，是他从阅读之中，得到什么素材。因此，广告人真正要看懂
观众心理，了解他们怎样看、怎样听——怎样接收传播讯息。”
    宝伯先生的谆谆劝诫真令人有毛塞顿开之感。独特非凡的个性是成功广告之“情”。
但刻意追求的“与众不同”则会导致：
    宝伯格言之三：噱头花巧终会不攻自破
    “无论你如何工多艺熟。，你亦不能替一件毫无好处的产品制造好处。但如果你真
的要这样的话，你制造出来的只是噱头花巧，它将很快就不攻自破。”
    “我毫不犹豫地，宁愿选择一个平凡简单但却活泼，充满意思和生命的广告，也不
愿选择一个美丽而无头脑的广告。”
    “恰到好处的创作手法，定能令产品销量更实际，更有效地提升。”
    “花拳绣腿，为卖弄艺术而卖广告是最危险的事。因为你当初的出发点，只在于刻
意制造分别……刻意制造比别人更佳、更可爱、更出众的广告。在你刻意求工地制作广
告的背后，却忘了推销产品。”
    “我奉劝你一句，切勿相信广告是科学。”
    好一句“切勿相信广告是科学！”它道出了广告的真谛——无须过份地刻意与严谨，
只要能使产品信息得到有效地传达，平凡亦是非凡。
    这许多警世之言，难免令人眼花缭乱。事实上，威廉·宝伯的话，离不开以下的范
畴：
    一、广告没有说服力，不能令人花钱购物，就不算好广告。
    二、不破除旧规则，旧公式，崭新的广告没有抬头之日。
    三、广告人应创制言之有物、信实的广告讯息，负起社会责任。
    四、花拳绣腿，没有销售动机的广告，怎能把商品卖出，令收银机发出回响？
    五、广告主题及内容（what To Say），应该与广告表现手法（How To Say）互相
配合，发挥销售作用。
    六、经营广告的手法，应适应环境，不断修订。
    七、过于天马行空的创作艺术，不可以叫做实事求是的“广告艺术”。
    八、比起理性和逻辑，直觉和幻想是今天市场及广告行业的所忽略的行销武器。
    扬格的“镇山之宝”
    资深广告人或喜欢研究广告哲学的人，大多听过詹姆斯·扬格（James Eebb Young）
的大名。
    即便是广告门外汉，不少人亦有听过扬格这个名字，或看过由其撰写的广告或创意
书籍。
    事实上，扬格除了是一代广告大师之外，更是一位通才杂学的哲学家。他的三大名
著：《生产意念的技巧》（A TechB nique For Producing Idears，First Pu－bished
in 1960）《如何成为广告人？》（How To Be－come An AdB vertising Man，Finst
Pubishing in 1963）《广告人日记》（The Diary of An Adman，Finst Pu－bished
in 1990）无一不是以哲学思想来剖析创意法，甚具洞察力和参考价值，可谓是扬格的
“镇山之宝”。
    通才杂学的广告大师扬格1886年出生于美国西南端的新墨西哥州，他12岁踏入社会，
曾担任过苹果种植、政府公务员、芝加哥大学商学院广告及商业历史教师等多种工作，
可谓“18般武艺，无一不晓。”
    这对他能够在智威汤逊广告公司担任创作总监、主管及高级顾问等工作，成为一名
通才杂学的广告人，无疑是一种很好的经验积累与历炼。
    扬格时常认为，广告知识是“通才知识”（Gener－al Knowledge）多过“专才知
识”（Specialized Knowl－edge）。
    广告的意念每每来自生活、来自个人对周遭事物的观察力和洞察力。
    上面提到的广告大师威廉·宝伯，曾盛赞扬格不仅是思想通透的思想家，而且是一
个点到即止的传达者，文笔“简而精”，每每以两三语即可道出事物的脉络与精髓。
    1973年，一代广告宗师扬格逝世。1974年他得到了广告界颁授的“广告奠堂荣誉奖”
（Advertising Hall of Fame）。功劳业绩，到了他去世后才进一步得到认同。
    历久常新的广告原理究竟扬格的广告哲学，用什么形式和结构组成？詹姆斯·扬格
的广告哲学有什么个人风格？他的一套广告原理，又能否适应于90年代的广告及行销局
面呢？
    扬格以其特有的大智慧，大创见，从宏观和微观两个角度来分析事物，洞悉事物的
“大画面”，将不同事物的关系连在一起，加以重新组织，构成了他那历久长新的广告
原理。
    广告的宏观画面有些广告人，面对所推销的产品，如同捧着一个“至尊宝”，挖空
心思地去营造产品的好处，却忽略了对产品背景的分析。
    这便犯了“只见树木，不见森林”的毛病。
    扬格在他的广告哲学中提醒人们，在处理任何广告工作之时，最好先看清工作的大
画面，然后小心掌握及控制以下整套广告过程的每项元素：
    一、提案知识（Knowledge of Prioositions）。发掘产品最有力的销售提案。
    二、市场知识（Knowledge of Markets）。了解市场走势，以至消费者的一举一动。
    三、讯息知识（Knowledge of Messages）。设计以销售提案为中心，消费者不能
抗拒的广告销售讯息。
    四、讯息传播知识（Knowledge of Carriers of Messages）。使用适当的传媒，
把广告销售讯息发放。
    五、销售途径（Knowledge of Trade Channels）。认识产品散货网的种种渠道。
    六、广告技巧（Knowledge of How Adwertising Works）。了解多种有助促销的广
告技巧。
    七、特定环境（Knowledge of Specific Situation）。明白不同环境，广告应有
不同策略和战术。
    扬格从宏观的角度三言两语，，就把整个广告过程，整个实际广告现象的焦点描绘
出来。他所勾勒的这个架构，时至今日，依然虎虎有生，颇具威力。
    广告的微观画面广告如同绘画，在粗线条地勾勒和大面积地渲染之后，也要经过点、
染等技巧使之更臻完美，以至更高境界。
    扬格的广告哲学，也是这样层次分明。一步一步地将观众的视线，由宏观地“大画
面”带入微观地“小画面”之中。
    在先前提到的广告过程七大要素中，第六项——了解多种有助促销的广告技巧，自
然是不能忽视的一环，也是我们不能看漏眼的“点睛之笔”。
    詹姆斯·威扬格认为：有效的广告，来来去去，离不开以下几点：
    一、家喻户晓（By Familisrizing）。不断重复广告，令消费者对广告、产品或牌
子加深认识。
    二、耳提面命（By Remainding）。不断把握机会，透过广告，不断提醒消费者产
品的存在，令他们念念不忘。
    三、推陈出新（By Spreading News）。不断替自己的新产品开发新闻、不断替自
己的“旧”产品开发“新”新闻。
    四、超越阻碍（By Overcoming Interties）。不断透过广告形象、画面或文字，
来刺激观众的官能。不要令他们呆滞，毫无反应。要令他们起反应，立刻行动——“帮
衬”你的产品。
    五、以“感”动人（By Adding A Value Not Into Product）。不断透过广告，替
产品建立“主观性”，“非实质”的额外附加值，制造感性的分别。
    扬格广告哲学的风格扬格的广告哲学，在某种程度上与威廉·宝伯有相似之处。但
扬格的广告个人广告哲学风格也是明显的：
    一、相信通才杂学之士，才是有智慧，有远见的广告人。
    二、相信以宏观和微观的角度来看事情，懂得看清楚广告过程的“大画面”和“小
画面”，才可以炮制出深思熟虑、思想通透的广告大计。
    三、相信以最少的文字，可以说出最多，是绝顶的广告撰稿艺术。
    四、相信多观察，多洞悉人性之最，才可以设计出“击中要害”的广告。
    五、相信“没有人可以两次踏入同一条河”中。广告如生命，一样变化多端，神秘
莫测。
    六、相信穿梭于通才与专才知识之间，是灵感和直感的源泉所在，也是广告创作财
富所在之地。
二、肥水不流外人田
    秋色中的重大决定
    1954年，在那个美国色彩浓重的秋天里，一个面色凝重的男人走在这秋色中，那匆
匆的脚步似乎暗示着他有什么重大的事情要做。这个人就是马历安·夏伯（Marion
Horper）K K美国华美广告公司的实权人物，他今天要去下属罗士·詹森（Russ
Johnsom）那里共商公司扩展业务的大计。
    马历安开门见山道：“无事不登三宝殿，今日最主要想和你聊最近收购M P广告公
司的事。（Marschalk Pratt Advertisi）“但我们自1911年创建之初便拥有了标准石
油公司（Standand Oil Com－pany）公司这个大客户，再去碰ESSO石油公司，是否有一
山二虎之嫌？！”詹森担心。
    老谋深算的夏伯似乎已胸有成竹。他当然知道M P公司不仅拥有如享利·马斯科
（Harry Marschalk）这个炮制广告的高手，而且拥有ESSO石油（其后更名为EXXON）这
个大客户。
    “我们只是‘兼而不并’”，夏伯解释道，“我们将提出广告公司集团化这个新概
念，收购入我们旗下的公司有自主权和独立经营手法，单独对付客户，令客户无须担心
商业秘密被泄露出去！”
    “对于我们则有不尽的好处，”至此，夏伯似乎看到了美好的前景，神采飞扬地说，
“我们可以籍此来扩展我们的经营网（Agency Network）和势力，更可以令我们的广告
集团总公司，同时拥有多种同类型的广告客户，免去客户重叠及冲突（Account Con－
ficts）所带来的生意局限！”
    “所以我来找你，是请你担纲领衔，将我们华美的经营管理方式带到M P公司。这
将是一项充满挑战性的任务！”说完，詹森将期待的目光投向夏伯。
    “为什么不呢？”夏伯灿然一笑。
    于是在秋色中，一个崭新的生意概念诞生了，它就是“广告公司集团化”。
    夏伯这位勇吃螃蟹的第一人，很快在自己的手中印证了“广告公司集团化”的优势：
他成立的In－terpublic Group of Cos，成为享誉全球的巨型广告集团，旗下拥有的各
个大、中、小广告公司虽然各自为营，但号令一下，也是为其马首是瞻，由于夏伯的经
营有方，Interpublic当时覆盖面之广，势力之大，足以笑傲江湖，独领风骚！
    不幸的是（亦或有幸？），夏伯一招使出，江湖各路豪杰争相效仿，一时间，风烟
四起，尤其是近年来，智威汤逊、奥美（Ogliog Mather）等广告公司纷纷加盟于各大
广告集团，英国的盛世（Seatchi Seatchi），美国的WPP，以及安历琴（Omnicom）等
大多以集团方式经营，江湖上又出现了“群雄争霸，各据一方”的相持局面。
    现在我们不妨调回视线，仔细看看广告公司集团化究竟好在哪里？
    “肥水不流外人田”，是马历安当初提出这一构想的出发点，也是广告公司集团化
的最大好处。
    如果一个广告公司只能拥有一个如标准公司那样的石油大户的话，那么他的天下无
论如何也是不能国际化。
    如何不让肥水外流？“广告公司集团化”很好地解决了“客户重叠冲突”这一问题。
解开了困扰广告公司发展的羁绊。
    “个别班底，个别服务”是广告公司集团化得以推行的手段。广告集团内部有严谨
有序的结构，但却并不影响每个子公司单独对待手中的大客户。由于子公司班底是独立
的，所以客户无须担心商业秘密为竞争对手知道。
    同时，大集团经营使广告集团拥有了超乎以往的商业信誉。这项优势是千金难买且
荫及后人的。
    至此之后基本上为广告集团公司的天下，1989年全球的十大广告集团公司是1、WPP
Group 2、盛世（Saatchi Saatchi）
    3、Interpulic Group 4、安历琴（Omnicom Group）
    5、FCB Publicis 6、Eurocom 7、WCRS Group 8、Lowe Group 9、BLK E 10、
Lopex
    “全蛋”与“大合奏”
    “全蛋”（WHOLE EGG）与“大合奏”？——多么风马牛不相及的概念。
    所谓“鸡蛋”，浑圆、完整，蛋壳、蛋白、蛋黄一应俱全。
    而“大合奏”，和谐、雄壮，弦乐、管乐、打击乐无一不有，二者都突出一个“全”
字。
    可这与广告有何关系？
    当然有关！如果你是广告人，想必经历这种尴尬局面：当你呕心沥血地作出一则广
告设计，却在行销中被直销商大占便宜；或者客户对于你的设计兴趣不高，只要求你帮
助公关或进行减价促销，而你的公司却毫无这方面能力；……怎么办？只得眼睁睁地看
着肥水外流，客户跑掉。
    但如果你的公司不仅仅有进行广告设计的能力，而且拥有公关、直销，减价促销等
部门的话，也就是说，不仅有蛋黄，而且有蛋白，蛋壳；不仅有提琴，而且有黑管、小
号，低音鼓；那么你就可以欣然接受客户的各种要求，并且保证“肥水不流外人田”。
    早在70年代初，威雅广告公司的创办人——被人称誉为“敢言的老实广告人”的雷
蒙·甘伯（Ray－mend Rubicam）就在开始构思，以图开发新的经营概念来解决这一问
题。1980年10月，公司高层在旧金山市的分公司正式宣布实行“全蛋经营概念”，正式
提出公司除了提供广告服务外，发展诸如公关、直销推广、减价促销甚至美术设计等业
务，时而慢慢转化为“传播代理公司”。
    这样对客户也有好处！至少不用再东奔西走，不用再分开联络其他各家公关，直销
推广及减价促销服务公司，并且这种“一揽子”式的服务，也会使服务品质更精良，更
深入。
    因为各种要素一一结合，自然就会达到一脉相通的至高境界。这种新的行销方式是
建立在广告公司集团化基础上的。
    在如今广告新招爆出的年代，墨守成规，就等于后退。所以许多有识之士纷纷将广
告公司转为世界性的“代理”。也就由此衍生出了“混合式行销传播”这一新概念，
“全蛋”经营概念，（Whole Egg Philosophy）和“行销大合奏”便是其中两个典型例
子。
    几乎是在同时，奥美广告公司（Ogiloy Mather AdverB tising）的奥格威也提出
了其著名的“行销大合奏概念”与“全蛋经营概念”相互响应，相得益彰。
    当然，威雅的“全蛋”与奥格威的“行销大合奏概念”，各有其重点。在威雅勾勒
出的“全蛋”中，重心是这样一些要点：
    一、先了解广告商的行销难题和需要。
    二、结合公关等其它通路的力量。
    三、替广告客户的产品明确订下进攻目标。
    四、设计最贴题的广告及推广信息。
    五、择选适当传媒。
    六、依时依候，把广告及推广信息，准确地送到目标顾客手上。
    这一系列有声有色地全面服务，使得威雅在当时一度生意爆棚，有如一颗灿星，傲
视同仁。
    而奥格威的“行销大合奏概念”则标榜的是以下经营哲学：
    一、比其他广告公司更完善地服务广告客户。
    二、令广告公司的经营方式更具竞争性——成为“多面手”。提供各家各派的“标
准”传播服务。
    三、提供更高的服务水准，强调社会责任。
    相近的经营哲学必然带来相似的经营手段。在推行经营思想中，威雅和奥美再次
“英雄所见略同。”他们共同强调广告人才培训。威雅设有“Y R跨国广告创作培训”
（Y R Travelling Creative Workshop）课程；而奥美则设有用于培训创作的“神灯系
列”（Magic Lanter），以及“海外人才培训”等。
    除了威雅与奥美外，其它广告集团公司也纷纷提出自己的经营策略，安历琴广告集
团大力推销该集团的“行销网络”概念（Netwoerking agency）；英国的盛世广告公司
则冠自己为“广告公司巨无霸”（Mega—agency）；……看来，既有人开了先河，爱吃
螃蟹的人也真是不少！
    不难看出，将广告公司扩张成环球性的传播代理集团，并推行“混合式行销传达”
策略已成为大势所趋，其为广告人带来的利益是难以数计的。
    但中国有句古训云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”
    有训如此，我们不能不再次严谨地分析一下“混合式行销传播”的利与弊：
    利之所在：
    一、传播代理公司集所有推广人才于一家，广告客户可享用“一揽子”（One Stop
Shopping）的商品或服务推广计划。
    二、传播代理公司及广告商的市场推广目标及策略，能做到更“统一”，“更全
面”，达到“无孔不入”。
    三、传播代理公司的员工或推广人才，更可互相交流，学习不同的推广技巧和艺术。
    四、传播代理公司提供广告商的推广办法，为传统的广告公司经营路线，另觅新路，
建立新派企业文化。
    弊之所在：
    一、“混合式行销传达”，还算不得是“普及化”的市场推广概念。不少广告商将
精力与经费多集中于广告，公关等二、三传统推广渠道上，而忽略了“多类推广武器连
用”的巨大结聚威力。
    二、广告商若要全面运用“混合式行销式传达服务”，必须相当巨大的广告及推广
经费，才可运用传达代理的各类资源和专业知识。
    三、一些采用了传达代理公司的“混合式行销传达服务”的跨国大客户，觉得不少
传达代理公司在提供各式推广服务之余，尚未做到“样样通，样样精”的地步。
    四、对于广告公司而言，要转化成为传达代理公司，必定先招揽人才，更要重新改
组，其中所需人力、物力和资金，自然不菲。
三、“直销老手”的“神来之笔”
    威廉·宝伯，扬格，夏伯及到甘伯，多以广告设计、创意或组织决策见长。
    而在这里粉墨登场的几位广告大师，却是出名的“直销老手”。
    斯通首开先河
    “直销”这一概念想来对于中国大陆消费者来说都不陌生。记得前七八年，常有家
庭主妇被一阵扣门声惊动，待开门一瞧，竟有一把明晃晃的菜刀扑到面前，同时，刀后
一张谄媚的笑脸：“大姐，买菜刀吗？”惊诧之余，只得破财消灾。——那时的直销给
人的印象并不好。
    而近两年来，直销与大众生活更加贴近了。信箱中常会出现各种商品的介绍书，也
常有人登门推销——当然是彬彬有礼的了。而各大院校中的直销广告，更有铺天盖地之
势。诸如装饰材料、图书、化妆品、日用百货、林林总总，让人目不暇给。
    可见，直销这一促销手段的威力之大，渗透力之强，是令人始料不及的。
    追溯直销推广走入了广告大家庭中的历史，我们就不得不再次记起“威雅猛人”甘
伯的丰功伟绩。
    他首推的“全蛋行销概念”使直销成为行销传达的得力手段之一。
    在威雅集团中，有一位直销推广的实力派广告人，他就是罗伯特·斯通（Robert
Stone）。
    在美国老资格的芸芸直销广告人中，相信以斯通的名字最为响当当。
    在直销广告业中卓然有成的龙虎猛将，不少亦看过他的心血名著——《成功直销推
广方法》（Suc－cessful Direct Marketing Methods CBY Robert Stone，Fourth
EdiB tion，Rubished in 1988）和《成功的电话行销》（Successful Telemarketing
CBY Bob（Robert Stone John Wyman，Rublished in 1986）。
    斯通并非学院派出身，但有句话讲：英雄莫问出处。一个人与生俱来的灵性与忽耐
力，都不是某种家庭和某所院校能培养出来的。斯通便是一个典型例他出生于芝加哥，
中学毕业后，一边帮其父打理医疗绷带生意，一边攻读一夜校的晚间课程。他的直销灵
感是来自于一次无心插柳式的尝试。
    在他选修的科目中，有一门是关于怎样写商业书信的，于是他就利用撰写商业书信
的原理来写直销信件，并用此来推销父亲的医疗绷带，使他惊喜的是，这竟为“老头子”
正走下坡路的生意，开辟了一条生路，取得可观的收益。
    从此，斯通便致力于直销推广业，又恰逢70年代，正是此业在美国进一步全面发展，
全力起飞之时，“时势造英雄”，斯通与人合伙在美国哈德逊（Hudson）成立了一间直
销推广公司，御风而行，扶摇直上。
    1978年，正当威雅广告公司集团推行“全蛋”策略之初，甘伯正虎视眈眈地大肆网
络雄才猛将，于是，该年之尾，斯通“入主”威雅，成为其旗下三大直销公司之一，开
始了他一展宏图的颠峰时期。
    这个勤勉、务实的斯通，究竟在直销推广有何独特见地呢？
    他常说：“没有什么比跳出办公室，多到外面接触顾客，多实习推销术来得实际。
    不少撰写广告文案的绝招都来自亲身上门推销的经验。
    先学习推销，再学会写升斗小市民也看得懂的文字，你的直销广告自然会收到回
应。”
    “什么（WHAT），如何（HOW）及最新（NEWEST）等字眼，是强而有力的促销字眼。
它们本身就仿佛如旗帜一样，吸引观众。当然，除了字眼重要之外，广告标题所流露的
销售讯息和消费承诺也极为重要。”
    请注意，捕捉消费者的“神”之所在，就是罗所拨斯顿百般强调的在直销广告中最
重要的“销售提议”问题。
    当消费者面对广告时，想知道些什么？当然是他（她）们将从这些商品或服务中得
到些什么好处，免去些什么麻烦。
    会不会想起屏幕上常出现的那个男人，在温馨的背景中，手捧一杯咖啡，煞有介事
告诉你：“唔，味道好极了！”你自然会感叹：“多美的一种享受！”于是脑海便会有
一则公式：雀巢咖啡＝优雅享受。
    但是换个角度，如果男人换一个大男孩，满头大汗，刚刚运动归来，端起咖啡大口
大口地灌下，也来一句：“唔，味道好极了！”这就似乎不那么是味儿了。
    因为人们之所以钟情于咖啡，是由于它是休憩小酌时的最佳享受，而非用之来消署
解渴，不了解消费者对于产品或服务“神归何处”，无疑会使广告变得面目全非，不知
所云，其效果是可想而知的了。
    直销广告有其独特之处，它直接与消费者接触，若“用神”准则，则可以最大限度
地激励消费者的购买欲。
    为此，斯通提出了“十种产品销售提议”。一方面，可以帮助广告人思考，另一方
面，亦可以提供偿同的销售提议，供以参考：
    一、标榜价格（Price）。
    测试并选择一种最具吸引力的价格，然后在直销广告中加以强调。
    价格是影响消费的最主要因素之一。到底是“最贵即最好”还是“物美价廉”，应
视产品而定，但抢眼的价格表示则会令“上帝”的“龙目大悦”。
    二、送货手续（Shipping and Handing）。
    将送货或取货手续简单化，送货手续费，最好不要超过产品价格的百分之一。如果
可能的话，应先测试一下既定的送货手续是否合理，方可加以强调。
    三、产品件数价格（Unit of Sale）。
    如果“越卖得多，越赚得多”。那不妨在直销广告上大作文章。
    四、付款办法（Gredit Options）。
    通常以信用卡作为付款办法，较付现金受欢迎。如果有更便利有效的付款办法，在
你的直销广告中一定要“千叮万嘱。”
    五、先尝“甜头”，再继续“帮衬”（Future Obliga－tion）。
    美国不少以邮购方式推销产品的出版社或唱片公司，更喜欢用这套方法来吸引消费
者。
    例如唱片发烧友，可以用1美元买10张唱片，当然条件是在未来的12个月内，必须
至少购买6张本公司的唱片。
    六、奖励计划（Incentives）。
    免费赠品、减价、资金、以及抽奖等等，都是有一定效用的奖励消费者花钱购物的
办法。突出的奖励方式，可在直销广告中大派用场，吸引顾客的注意与参与。
    七、产品零件装配选择（Optional Features）。
    如果手头产品以不同零件装配发售，就有不同价格的话，不妨在直销广告中详加说
明。
    八、时间限制（Time Limits）。
    在直销广告里，强调“时间有限，欲购从速”。可以进一步催促消费者立即行动。
当然这种产品的销售提议应相当富有吸引力，方可打动消费者的“芳心”。
    九、数量限制（Quantity Limits）。
    如果产品真的是“物以稀为贵”，数量有限的话，千万要打出“数量有限，勿失良
机”（Be Specific Fac－tual）。说服力自然更有效，更会令消费者当机立断！
    十、信心保证（Guarantee）。
    如果对自己正要促销的产品有信心，对其品质胸有成竹的话，大可以在直销广告中
作出如“保养×××年，损坏还款等此类信心保证”，让消费者放心。
    “重磅行销”隆重登场
    这回要谈的是新派直销广告人史丹·拉普和汤玛斯，高伦士的故事。
    1987年，一部直销推广专著——《重磅行销：减价推广、广告及市场策略的最新方
向》（Maximarket－ing：The New Direction in Promotion，Advertising Marketing
StrectrgyCBy Stan Rapp Thomas L．Collins，1987）犹如一颗重磅炸弹，在美国广告
坛轰动一时。
    到了1990年，又一部直销推广力作——《扭转乾坤的大趋势：在个人化年代中如何
获利？》（The Great Marketing Turnaround The Age of the Indi－vidual—and
How to Profit from it CBy Stan Rapp Thomas L．Collins，1990），又在美国炸响，
闹了个满堂红。
    这二部著作均出自相同的作者，那就是史丹·拉普和汤玛斯·高伦士。
    这两人如何以直销广告人的身份，摇身一变成为当时红得发紫的直销顾问？究竟二
人推崇的“重磅行销”与“推广路线转型”（Maxi marketing The Great Marketing
Turnaround）有什么突破性或启示。
    拉普和高伦士是力堡高伦士直销广告公司的开山鼻祖，这家公司不仅是美国十大直
销广告公司之一，也是该国安历琴巨型广告集团属下的直销公司之一。
    由于1989和1990两年推出的直销专著一度风靡，甚至有洛阳纸贵之势，拉普和高伦
士便在1990年间，决意放弃经营多年的直销广告公司生意，进军顾问专业。
    他们一改往日的猛士形象，变成了笑容可掬的“顾问先生”，在美国广告商流行聘
用行销顾问的今天，他们大力推行公司的重磅行销顾问服务，为广告客户解决了不少直
销广告和行销难题。
    被这二人引以为法宝的“重磅行销”和“推广路线转型”究竟有什么丰富的内涵，
这两种理论能够解决行销中的哪些问题？
    有人作过这样的比喻，如果说《大趋势》（Mega－trends）及《2000年大趋势》
（Megatrends 2000）的作者约翰·耐思比特和柏迪西·奥伯汀是未来社会趋势的预言
家的话，那么拉普和高伦士则称得上是未来行销趋势的预言家。
    何出此言？只因有“重磅行销”和“推广路线转型”。
    这两套理论把90存代的行销新取向逐一扫描，清晰玲珑地道出了两套划时代的广告
行销作业法。
    如今的社会，无论是社会、经济、政治、文化等气候在变。人们的思维方式在变，
做生意的手段在变，广告及行销方法也应随之有所改变。
    而“重磅行销”和“推广路线转型”正是顺应“变”的大趋势所提出以直销为中心
的行销理论。
    一、重磅地对准目标顾客。如今广告业已不在是一个大众行销的年代。大众行销这
一概念将逐渐被个人化行销这一新派概念所取代。因而，致精致准确地将行销焦点对向
目标顾客，无异于“重点出击”。
    二、重磅地运用媒介（Maximized Media）。在电视媒介威望日下的今天，不要过
份依赖于旧的传媒，应积极地发掘可以直接量算销售成效的新媒介。
    三、重磅地量算广告和推广成效。（Maximized AcB countability）。电脑和新的
资讯方式，为行销业提供了进行慎密计算和深入市场研究的有力工具。可以帮助广告和
行销人员在精打细算中使每一份预算都获取十分的收益。
    四、重磅地加强促销声势（Maximized Aware－ness）。
    今时今日，广告和产品讯息如风如潮，消费者面对多种选择，不再对某一品牌“情
有独钟”。广告人为此应结合“左脑”与“右脑”的双重功能，对消费者“晓之以理，
动之以情”，相信不会不令“上帝”再次对你的产品垂青的。
    五、重磅地运用减价促销和询问性广告（Maxi－mized Activation）。
    一方面运用减价促销的声势，吸引消费者立刻行动——
    花钱购物；另一方面使用询问性广告（In－quuiry AdvenB tidint），鼓励消费者
来电或来信，查询有关产品或服务的详细情况，以助达成促销。
    六、重磅地发挥混合式行销传达功能（Maxi－mized Sysnergy）。
    前面曾不止一次地强调过混合式行销传达的妙处，在未来几年中，这种无孔不入的
行销方式将大有走俏之势。在行销过程中，广告、公关、直销、减价促销，以至盛典行
销等方式，最好环环相扣，以壮声势。
    譬如公司欲替某牌子产品举行盛典行销，一方面可以利用公关手法，争取免费传媒
报道；另一方面，亦可以大做广告，以隆重其事。将这多种策略一脉相承，则每每可以
挥团结就是力量的作用。
    七、重磅地发掘潜在顾客（Maximized Linkages）。
    一些顾客对于商品常常有“欲罢不能，欲买还休”的心理。对于这种有潜质的顾客，
则应常打交道，建立关系，多利用“近身战术”，诸如派送商品、登门直销、减价促销
等方式与他们接触，藉以感化他们成为长线顾客。
    八、重磅地加强顾客资料库，保持长久联系。
    与新顾客做成生意后，应不断加强联系，并及时更新顾客资料库，方便日后“对
焦”。
    九、重磅地发掘新渠道（Maximized Distribution）
    “除了传统的散货渠道外，更可以利用直销方式，作为散货新渠道，广开财源。
    毫无疑问，“重磅行销”犹如一只出击的重拳，直击目标顾客而来，且准而狠，在
各种媒介中穿梭运用。
    推广路线转型与重磅行销更象一对孪生兄弟，只是“哥哥”“重磅行销”稍稍沉稳
老辣，而“弟弟”“推广路线转型”则更加灵活，求新而已。
    以往的广告，只是通过媒介乱发子弹，以大包围的方式围攻潜在顾客，而今可用先
进的资讯方式，广告人就可以深入了解潜在顾客及目标顾客的详细资料，一枪中的，弹
不虚发。
    这就是推广路线转型理论中所描绘的十个广告行销新取向之一：从对潜在的顾客一
无所知，到对潜在顾客和目标顾客一目了然。
    其二，从广告创意为本，到消费者回应为本。广告创意D噱头花巧，新广告在努力
博取消费者注意的同时，亦会巧妙穿插查询热线，回邮代用券等，以便刺激消费者立即
回应。
    三，从大众行销横扫整个市场，到市场空隙行销，只针对“小众”。广告人应细心
捕捉消费者的不同品味，在广告猛轰滥炸的今天，瞄准市场空隙，用专门杂志，有线电
视，邮递录像带，长篇广告及其他直销方式来针对目标顾客，可令推广信息更配合个别
市场和个人口味的需要。
    四，从利用广告建立产品印象，到利用广告赢取顾客。传统广告，往往以姜太公钩
鱼的姿态出现，只等消费者自投罗网，如今的直销方式，则会使广告人更准确地对促销
成效进行量算。
    五，从广告自言自语，到与消费者互相对答。“××咖啡，无以伦比的美味”与
“你想品味一下××咖啡的滋味吗？请拨电话×××××”，哪一个会令消费者有所回
应？这自然显而易见。直销广告正是应该大大方方地与消费者交流，才会卓有成效地完
成任务。
    六，以轰炸行销到关系行销。反复播放广告，不如登门讨教。在直销推广中，不断
用电话、书信及赠物等方式与目标顾客保持联络，是一种较长线而实际的促销方法。当
然，物极必反，这种联络应保持在不要让顾客感到厌烦的程度上才好，七，消费者反客
为主，广告商不妨举行些有趣的商业庆典活动，邀请目标顾客参与。可令消费者由被动
变为主动，对你的产品或服务产生一种亲切感。
    八，从大众行销，到直接大众行销。大众行销并非一无是处，利用传统媒介替产品
建立形象，扩大声势，作为“开路先锋”，然后利用直销方式，与客户保持长线联系，
作“临门一脚”的工作，两种方式互补短长，亦是未尝不可。
    九、从产品独特的销售诉求，到附加值销售诉求。如果在产品包装及广告推广信息
内，加插“热线服务”，使消费者能够对你的服务质量大吐苦水或大加赞美，那么，产
品的附加值无疑会大为增加。
    十，从单一散货渠道，到多元化推广渠道。都市人紧张、高速的生活，使他们无暇
光顾店铺，利用直销方法，推行“无店促销”，既可以为广告商减轻传统散货渠道的负
担，又可给都市人的生活带来方便，何乐而不为呢？
    四、“问题杀手”的真面目
    “问题杀手”是谁？
    “问题杀手”名叫奥力辉·爱登士。他是一位眼光独到、善于解决生意难题的广告
高手。
    不过，请注意：这位高手并非一个倜傥的绅士，而只是罗伯特·威狄夫（Robort R．
Vpdegraff）笔下的一个虚构人物，——一名以假乱真的广告大侠而已。
    为什么在广告猛人辈出的今天，要费笔墨地来介绍这部通篇虚构的小说呢？
    因为《问题杀手爱登士》是一本广告人不可不读的名著。
    这本书于1916年第一次出版，到1980年第4版，共历半个多世纪，作者虽已逝去，
但这本书仍风靡至今，并未有衰败的迹象。
    为什么广告界将爱登士称为“问题杀手”？他究竟是何方神圣？这本名著究竟为何
历久常新，为什么不能不读？
    在这本小说中，奥力辉·爱登士出生于美国的新英格兰（New England），外表平
平，学历有限，头脑亦不超凡出众；
    但却有一股看穿问题底势的无比威力。因此广告业内人士都喜欢称他为“问题杀
手”。
    爱登士天生“打工命”，先后当过杂货铺散工和广告人，他为人勤奋，有斗志，信
心爆棚，凡事想通了就立刻去做“妥”，从不拖泥带水，三心二意，深令身边广告老手
心服口服。
    在当时大红大紫的奥士华广告公司（Oswald AdwetisB ing Agency）任职时，爱登
士先后当过公司助理，广告创作、撰稿，广告攻势策划，以至其后的公司主管工作。
    他的广告成名作包括以下产品或（机构）的宣传攻势：
    ——加州罐头鲜桃商协会（The California Peach Canner’s Association）。
    ——金啡西饼（Golden Brown Cake）。
    ——梦达制帽店（Monarch Hat Company）。
    ——玛丽纸张制造商（Paper—Mill of President Merritt）等等。
    奥力辉·爱登士之所以常常马到成功，成为神话般的广告圣手，主要是得益于他那
侠客风格的办事风格。
    他比任何生意人都更相信直觉，更懂得运用生活常识。
    面对生意难题，他每每精于用最简单、最快捷、最直接的办法来解决，而从故弄玄
虚。
    问题杀手懂得以最少的字数，说最多的话。因此，他笔下的广告文案多数是“短而
精”，产品好处“玲珑浮凸”，跃然纸上。
    爱登士从不纸上谈兵，闭门造车。他到市场作实地考察的时间，比留在办公室建立
象牙塔的时间为多。
    噱头花巧不是爱登士相信的东西，他的杀手锏是“看到别人看不到的东西”，即在
每次广告攻势之前，他必谨慎分析市场大势，了解顾客深层心理及产品一切有关资料。
    爱登士的意念是最简单的。但每每用来，必会令老板赚大钱，这化腐朽为神奇的力
量，使他虽一生“打工命”，却仍扶摇直上，成为公司的镇山之宝。
    并不�